Início·Insights·Viabilidade do projeto: onde correm as fronteiras do “possível”
Um projeto pode ser brilhante, financiado e ainda assim impossível. A viabilidade é um exame à parte — com perguntas próprias, que projetos aparentemente maravilhosos podem não passar.
Viabilidade parece ser a pergunta mais chata — e costuma ser confundida com perguntas mais atraentes: o projeto é uma boa ideia? É viável financeiramente? Faz sentido do ponto de vista estratégico? Essas perguntas são importantes, mas não são a mesma coisa. A viabilidade trata de saber se esta organização consegue, de fato, levar o projeto até a conclusão, neste contexto e diante dessas restrições — uma questão com seus próprios riscos de fracasso, que projetos muitas vezes superam quando avaliados pela atratividade, mas na qual fracassam sem alarde. A maioria dos grandes projetos decepcionantes não era inviável porque a ideia fosse ruim; era inviável porque a capacidade de execução nunca foi testada.
Essa questão se desdobra em quatro, cada uma capaz de levar projetos ao fracasso por um motivo diferente.Técnica:é possível chegar ao resultado, com a qualidade exigida e os métodos disponíveis — o teste para o qual a maioria dos projetos de fato se prepara, e o único.Econômica:é possível produzi-lo a um custo que não comprometa seu valor —o campo do modelo financeiro, e o teste que reprova projetos cujas contas só fecham com otimismo.Organizacional:esta empresa — com essas pessoas, a disponibilidade da liderança e todas as demais demandas que já tem — consegue de fato executar o projeto; é o teste mais frequentemente deixado de lado, porque a resposta honesta disputa espaço com o entusiasmo do patrocinador.Externa:se o contexto ao redor vai permitir — licenças, parceiros, dependências, momento do mercado — é o teste que reprova projetos que presumiram que o ambiente era mero cenário. Um projeto só é viável quando os quatro aspectos se sobrepõem; o erro clássico e caro é tratar uma pontuação alta em um deles como aprovação em todos.
A avaliação organizacional merece atenção especial, porque pode reprovar um projeto sem alarde. Um projeto aprovado em princípio por uma equipe de gestão que já está no limite da capacidade não é um projeto aprovado; é uma intenção aprovada, disputando as mesmas horas que todas as outras atividades que a organização supostamente está realizando. A mesma lógica se aplica em maior escala: a organização só consegue conduzir simultaneamente um número limitado de iniciativas complexas, e cada novo projeto prioritário reduz, sem alarde, a prioridade de todos os demais. É por isso queencerrar projetosé metade da análise de viabilidade: um novo projeto é viável, em parte, pelo que a organização deixa de fazer para abrir espaço para ele, e uma conclusão de viabilidade que ignora essa subtração avalia uma empresa fictícia.
Uma avaliação de viabilidade de verdade apresenta uma conclusão bem definida — “possível, desde que estas condições sejam atendidas” — e explicita quais são elas: garantir este parceiro, obter esta licença, liberar esta capacidade, comprovar esta etapa antes de financiar a próxima. Esse formato é o que torna a avaliação útil, e não apenas precisa: as condições se tornam os primeiros pontos de controle do projeto, seguindo a mesmalógica de prontidãoaplicada à execução. E o parecer vale nos dois sentidos — reconhecer com franqueza que “não é viável nos moldes propostos” costuma ser o resultado mais valioso, porque a resposta passa a ser redesenhar o projeto (reduzir o escopo, buscar outro caminho, estender uma fase), em vez de seguir a resposta padrão diante de um projeto aprovado, mas impossível: descobrir isso mais tarde, quandoos custos já incorridos pesam a favor da continuidadee o calendário indica que já não há tempo para executá-lo de outra maneira.
“Possível” não é uma questão de ânimo ou desejo. É a interseção de quatro avaliações — técnica, econômica, organizacional e externa —, e os projetos se perdem justamente no ponto em que alguém presumiu que essa interseção era maior do que realmente era.
Realizar as quatro avaliações com honestidade — inclusive a organizacional, que ninguém quer reprovar — e traduzir o parecer em condições específicas é um trabalho contínuoa prática de Project & Investment, realizado antes do compromisso, enquanto o parecer ainda pode mudar o projeto, em vez de apenas prevê-lo.
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