No nível de um projeto, a armadilha dos custos irrecuperáveis é bem conhecida, assim como a solução: o dinheiro já gasto não deve pesar na decisão de investir mais. Quem já participou de uma reunião desse tipo sabe que essa solução nem sempre funciona perfeitamente — mas, pelo menos, ela existe, porque os custos do projeto são visíveis, expressos em valores monetários e fáceis de discutir.
No nível da estratégia, a mesma armadilha surge com outras iscas, e a solução habitual deixa de funcionar sem que ninguém perceba. Em uma estratégia, o que fica para trás raramente é dinheiro. É a posição de mercado que a empresa anunciou publicamente. São as promessas feitas a investidores, parceiros e funcionários. São dois anos de contratações alinhadas à direção escolhida e a convicção dos próprios fundadores, registrada em entrevistas, apresentações e na história que a empresa conta sobre si mesma. Esses investimentos são reais e irrecuperáveis, mas não aparecem em nenhuma rubrica contábil. É por isso que pessoas que jamais dariam continuidade a um projeto fadado ao fracasso mantêm uma estratégia na qual, em particular, já não acreditam. O departamento contábil não pode sinalizar o que não aparece nas contas.
O que mantém uma estratégia ruim em vigor é a audiência. Mudar um projeto é um ato privado: uma reunião, uma decisão, uma nota de encerramento. Mudar uma estratégia é um ato público — e o custo percebido dessa mudança aumenta com o número de pessoas que ouviram o compromisso. Quando esse custo parece maior do que o de continuar à deriva, a empresa passa a se empenhar em parecer estar certa em vez de estar certa: interpreta sinais ambíguos a favor da estratégia, financia esse rumo apenas o suficiente para manter a narrativa viva e trata a decepção de cada trimestre como motivo para renovar o compromisso. A consistência deixa de ser uma virtude e passa a ser o objetivo. É uma forma particular de prisão: as paredes são feitas dos próprios discursos da empresa.
No nível do projeto, os custos irrecuperáveis são defendidos com argumentos ligados ao orçamento. No nível da estratégia, são defendidos com argumentos ligados à identidade — e é muito mais difícil negociar quando a identidade está em jogo.
O resumo incômodo: uma estratégia deve ser encarada como um compromisso renovável, sujeito a revisões com base em evidências previamente definidas e com a saída planejada desde o início — exatamente como empresas bem administradas tratam seus projetos. As empresas que fazem isso conseguem mudar de rumo com baixo custo e preservar a credibilidade; as que não fazem pagam silenciosamente o preço do desvio, até que o mercado lhes cobre a conta inteira de uma só vez.
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