Um modelo não é uma previsão. É o instrumento com o qual você toma decisões.

Três usos, uma estrutura

O mesmo modelo serve a três propósitos e eles seguem direções diferentes. Para angariar fundos, tem de sobreviver a um investidor que o reconstrua linha a linha. Para planejar, é preciso transformar uma decisão em um número dentro de uma hora. Para um quadro tem que explicar o que aconteceu contra o que era esperado, sem que o leitor precise de um passo a passo.

A maioria das empresas possui três planilhas diferentes fingindo ser um modelo, e as diferenças entre elas são descobertas por outra pessoa.

Para que serve um modelo

Não é previsão. Testes: o que acontece com a pista se as contratações caírem um quarto, se a rotatividade cair pela metade, se o preço subir dez por cento. Um modelo que não pode ser questionado é um documento, não uma ferramenta.

Estrutura antes dos números

• Um mapa de motorista. As oito a doze variáveis ​​que realmente determinam o negócio, declaradas uma vez e usadas em todos os lugares.
• Receita de baixo para cima. Clientes, unidades, preço, mix, rotatividade: a forma como a empresa ganha dinheiro, não uma porcentagem vinculada ao ano passado.
• Economia unitária como motor ativo. Custo de aquisição, custo de entrega, retenção, todos provenientes dos mesmos motivadores, portanto, uma mudança em um deles se propaga.
• Contratação e capacidade. Pessoas como uma restrição, não como uma linha de custo: quem deve existir antes que a receita possa ocorrer.
• Dinheiro, mensalmente. Lucro e caixa separados, porque um mês lucrativo com atraso no pagamento ainda é um problema de caixa.
• Mudança de cenário. Base, desvantagens e decisões específicas que diferem, não um multiplicador aplicado em toda a planilha.

O teste de um bom modelo

Entregue-o a alguém que não o construiu, pergunte o efeito de um corte de dez por cento no preço da pista e veja se o encontra em minutos. Se eles tiverem que reconstruir sua lógica, o modelo pertence a você e não à empresa.

O conjunto familiar

• Receita como uma taxa de crescimento, o que torna cada número posterior uma opinião.
• Custos como percentagens fixas de receitas, o que esconde as mudanças de etapa que decidem a sobrevivência.
• Não há demonstração de fluxo de caixa, portanto a rentabilidade é confundida com liquidez.
• Um cenário, apresentado como plano, sem as decisões associadas às alternativas.
• Quarenta guias sem folha de entrada, onde a alteração de uma suposição requer a edição de fórmulas.
• Um modelo construído para impressionar durante o aumento e abandonado oito semanas depois.

Este último é o mais comum e o mais caro. Um modelo que não é utilizado mensalmente deixa de ser verdadeiro dentro de um trimestre, e então é apenas uma evidência de que a empresa já teve um plano.

O que os investidores realmente verificam

Duas coisas, rapidamente: se o aumento da receita é de baixo para cima e se o saldo de caixa corresponde à história do aumento. Todo o resto é lido depois que os dois passam.

Entregáveis

• Modelo com uma única planilha de entrada, mapa de drivers e uma opção de cenário que altera decisões em vez de porcentagens.
• A receita mensal aumenta até o nível da unidade, com retenção de coorte onde a empresa tem clientes recorrentes.
• P&L, fluxo de caixa e visão de pista, com o ponto de equilíbrio visível e não implícito.
• Plano de contratação e capacidade vinculado à receita que se espera produzir.
• Memorando de suposições de uma página: o que foi presumido, o que foi deixado de fora e o que mais mudaria a resposta.
• Sessão de entrega, para que o modelo possa ser mantido pela equipe que o possui.

O que precisamos de você

Doze a vinte e quatro meses de valores reais, onde existirem, contratos e preços atuais, plano de contratação e a lista honesta do que ainda não está funcionando.

Quatro etapas

Mapeamento de drivers junto aos fundadores, antes da abertura de qualquer planilha. É aqui que a maior parte do valor é criada.

Construir, com o modelo testado de trás para frente em relação aos fatos históricos: se não puder reproduzir o passado, não descreverá o futuro.

Desenho de cenário, vinculado às decisões que a empresa pode realmente tomar.

Revisão e entrega, incluindo um breve guia para alterar suposições sem quebrar a estrutura.

Quem faz o quê

Você possui os fatos comerciais e as decisões. Somos donos da estrutura, da aritmética e da documentação. Seu contador é o proprietário dos relatórios legais, que são um artefato diferente com regras diferentes.

Onde isso para

Não faz com que a economia unitária fraca funcione. Se o custo de aquisição exceder o que o cliente retorna, o modelo mostra isso mais cedo, e esse é o ponto.

Não valoriza a empresa: avaliação e economia unitária .

Não redige o documento de captação de recursos que alimenta: plano de negócios de investimento .

Não substitui as contas de gestão e não substitui o controlo financeiro.

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