Uma empresa pode passar um ano em um programa de marketing que aumenta o crescimento em alguns pontos percentuais e uma semana em uma decisão de preços que amplia ainda mais a margem. A matemática é assimétrica: o preço impacta diretamente o resultado final, como quase nada mais — e, ainda assim, em empresas de médio porte, a tabela de preços costuma ser o documento que recebe menos atenção estratégica em toda a empresa: definida uma única vez com base no custo acrescido de margem, mantida por medo e nunca revisitada.
A precificação por custo acrescido de margem parece prudente, mas é, discretamente, um completo contrassenso estratégico. Ela define os preços com base noscustos da empresa, que o cliente não percebe e desconsidera aquilo que, para ele, temvalor, que é a única coisa pela qual paga. Dois problemas decorrem disso. Quando o valor supera o preço calculado pelo método de custo mais margem, a empresa deixa de capturar margem por anos — uma perda equivalente a uma porcentagem da receita, que se acumula silenciosamente. Quando o preço calculado por esse método supera o que um segmento pode pagar, a empresa mantém um preço que o mercado não aceita e chama isso de «posicionamento de marca». Nos dois casos, uma das decisões mais estratégicas da empresa fica a cargo de um hábito contábil e de quem atualizou a planilha por último.
O número apresentado em uma proposta é interpretado pelo mercado como uma declaração sobre quem a empresa é. Um preço significativamente acima do praticado pelo mercado diz «somos a opção premium» e precisa ser sustentado pela experiência que os clientes premium têm — atendimento, segurança, resultados; um preço em linha com o mercado diz «somos a escolha segura»; um preço abaixo do mercado diz algo que nenhum material de estratégia jamais diria em voz alta, mas que o mercado entende mesmo assim. Por isso, a definição de preços não pode ser delegada à contabilidade:a posição que a empresa afirma ocupar deve corresponder ao preço que cobra, ou o mercado resolverá a contradição optando pelo mais barato.
Os proprietários não reajustam os preços por um único receio: «vamos perder clientes». O receio é racional; nunca testar, não. Os preços podem ser testados como qualquer outra variável — com experimentos menores, mais baratos e mais rápidos do que um programa de marketing. O método é conhecido e não tem nada de heroico: testar primeiro com novos clientes, com quem ainda não há um relacionamento a preservar; manter as condições atuais para os clientes existentes ou avisá-los com antecedência e explicar os motivos; e analisar os grupos separadamente — os clientes conquistados já com o novo preço são a única evidência que importa. Uma empresa que realiza um experimento honesto de precificação por ano sabe mais sobre a própria demanda do que uma empresa que fez dez campanhas de marketing.
A tabela de preços é a estratégia que a empresa de fato põe em prática. A maioria das empresas nunca sequer leu a própria tabela.
O que diferencia as empresas que conseguem monetizar daquelas que deixam margem na mesa não é coragem — é regularidade. Uma revisão de preços com data fixa no calendário: analisar a tabela de preços, item por item, todos os anos, comparando-a com o valor entregue e com os concorrentes; auditar a política de descontos para identificar o que, aos poucos, se tornou permanente; comparar os segmentos pelo que pagam em relação ao que pagariam. Entre uma revisão e outra, as questões de precificação devem ser encaminhadas à estratégia, não resolvidas por hábito: porqueum diagnóstico de crescimento que ignora o preço é como descrever um motor sem um cilindro— e porque é na análise de preços quea prática de Estratégia de Crescimentose encontra, com mais frequência, a oportunidade de retorno mais rápido para o negócio de um cliente.
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