L-1 争的是公司关系，不是个人。

两种完全不同的判法

已有美国实体的调动案子手里有经营史：报税、工资单、合同、组织架构图。新办事处没有这些。第一份申请主要看商业计划是否足够可信，能否支撑一年的承诺；之后的延期，看的是这份计划有没有兑现。

这种对称性常被低估：你递交的文件，十二个月后就会成为衡量你的标尺。

谁适用

• 把经理或高管调到美国母公司、分公司、子公司或关联公司的企业。
• 调动掌握公司产品、流程或系统专业知识的员工。
• 企业主为已有海外业务开设第一个美国办事处，此时计划必须自己扛起整份案子。

三个要件，按顺序

合格关系：海外实体与美国实体之间的所有权与控制权，要有文件而不是声明。通过个人持股搭出来的关联往往最经不起查。

合格岗位：管理、执行或专业知识。名为经理、实际一周都在自己干活而不是指导工作，是常见的失败写法，计划必须如实描述这个岗位。

支付与运营能力：场所、人员、资本和第一年的收入路径，不能建立在乐观之上。

审核官会拿什么对照

• 与所述股权链条对得上的公司文件
• 与岗位描述相符的组织架构图
• 与所述业务匹配的资本与成本估算
• 与公司真实对外业务相符的已备案方案

反复出现的弱点

• 关系用文字描述，却没有注册文件、股东名册或协议支撑。
• 岗位写作经理、描述成专家、证明出来是销售。
• 新办事处计划里没有场所、没有指定人员，也没有资本数字。
• 组织架构图上受调员工承担了所有职能，看起来是一个人在做，而不是一个被管理的实体。
• 声称有专业知识，却指不出任何专有流程、系统或产品。

这些都不是归档疏漏，而是「回答问题」的申请与「引出问题」的申请之间的差别。

为什么第一年计划重要

新办事处获批的初始期限比既有实体短。接下来会怎样，取决于这个办事处是否真的开了、是否雇了人、是否按计划在产出。

文件组合

• 美国实体的商业计划，按没有运营史的新办事处标准来写。
• 公司关系图，以及支撑每一环的证据清单。
• 与组织架构对齐、而不是与职级名称对齐的岗位描述。
• 第一年运营预算：场所、薪酬、合规、周转资金。
• 里程碑视图，让后续延期按计划来谈，而不是事后补故事。

我们需要你提供什么

两个实体的注册文件、股权链条、海外公司的财务情况，以及受调员工头几个月实际要做什么的如实说明。

四个阶段

关系核查：所有权与控制权路径能否按现状取证。

岗位设计：用审核官可以检验的语言重新描述这个职位。

建模：第一年的成本与收入逻辑，按实际可投入的资本来确定。

撰写与修改，并按律师意见回改。

分工安排

律师负责资格、一年的雇佣要求和递交。我们负责商业分析，以及承载它的文件。

文件之外的三件事

如果本来就不存在合格关系，文件无法把它造出来。架构属于法律与公司事务。

它不为美国实体选择商业模式。那属于市场进入。

获批也不会替你运营办事处，而扩张真正依赖的正是这件事：增长战略。

相关文件

如果同一笔投资还需要条约投资者案子，要证明的东西并不相同：E-2 商业计划。