为了支撑移民申请而创办的企业，有着一种特殊的夭折轨迹：许多企业顺利通过了当初为之设立的审核，却在之后几年悄然倒闭，而死亡证明上很少提及移民。值得将其成因与一般小企业的失败原因区分开来，因为这些成因是结构性的——从创立决策时就已埋下，在第一位客户出现之前便已注定。
这类企业的创立方案，实际上是由项目要求写就的：企业架构、办公室、员工人数计划和财务预测，都围绕着向审核人员证明企业的严肃性而设计。这是一个为通过审核而构建的商业模式——而通过审核，对于一个要在市场上立足的企业来说，门槛并不高。如果一家企业在第一年从未被问过“谁会付钱，为什么付钱”，那它就像一座租着真店面的戏台布景。有些创始人在身份获批后会调整方向；但那时大多数人已经精疲力尽，于是这座戏台布景便悄然关门。
第二个原因是注意力，算起来很简单：企业主生活在一个市场，而企业却在另一个市场运营；与此同时，企业主的日程上还常常排着家人、接送孩子上学和开始新生活等事情。企业对创始人实际投入注意力的地方格外敏感——一位身在异地、通过视频会议管理当地团队的企业主，经营的已经不是计划书中描述的那家公司。有些企业依靠出色的聘任经理人得以存活；但为一家以最低成本塑造可信形象的企业所做的预算，通常并未包含一位出色的聘任经理人。两者之间的不匹配最终会以一种症状显现出来：数字毫无明显原因地一路下滑。
移民项目遵循一套时钟——取得身份、满足条件、按期完成；企业则遵循另一套时钟：找到客户、稳定运营、实现单位经济效益转正。创立时的错误在于假设两套时钟同步：认为满足了项目时限的企业，也就满足了市场的要求。事实并非如此。项目要求从来不能代表商业可行性，而为取得身份编列的资金，往往远不足以支付实际启动所需的开支。两份预算——移民预算与企业预算——才是审视这一问题的正确框架。能够存活的企业，是那些把第二份预算当作真正的预算来规划，而不是事后补上的注脚。
最不易察觉的原因是：计划中暗藏着一种假设，认为企业的存在就是为了退出——身份转为无条件后，将企业出售或搁置。如果这一假设是经过深思熟虑的，它可以是一项正当策略，但也有自己的风险。如果从未审视过这一假设，它就会造就一些从未打算真正运转、只求存在的企业——所有相关人员也会依此行事：创始人的决策、团队的积极性，以及市场对一家明显无意认真经营的企业的态度。市场惩罚这种只求存在的企业时，能用的手段只有一种：不给它客户。
贯穿这四种失败模式的核心只有一句话：申请成功了，企业却从未真正创立。预防之道与将迁居视为一项商业决策的方向一致——为市场而设计、并将移民要求视为需要满足的约束条件的企业，能同时经受两套时钟的考验；为满足要求而设计、把市场当作装饰的企业，则无法长久地经受任何一套时钟的考验。
A business built to impress a committee can pass the committee. What it cannot pass is the market — which never reads the application and only ever asks one question.
在创立模式上对四种失败模式进行压力测试——审核优化、创始人投入的注意力、时钟错配、退出假设——是移民商业计划中的常规工作，而且要在设计仍可更改的唯一阶段完成：建成之前。
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