Uma empresa decide expandir; a iniciativa fracassa; o gestor que a defendeu acaba preterido, sem alarde, na promoção seguinte. Uma concorrente decide fazer a mesma expansão, com as mesmas chances; a iniciativa dá certo; seu gestor é celebrado como um visionário. Nenhuma dessas histórias revela a qualidade das decisões — mas as duas empresas chegam a conclusões opostas. Isso é viés de resultado. Não se trata de uma discussão filosófica irrelevante, mas de um programa de treinamento que se repete a cada avaliação de desempenho e ensina a organização a recompensar a sorte e punir quem assume riscos. Com o passar dos anos, isso produz, de forma previsível, uma empresa que não assume nenhum risco bom e assume todos os ruins.
As decisões se distribuem em dois eixos independentes: a qualidade do processo que as gerou e o resultado obtido.Bom processo, bom resultado — o único quadrante que todos interpretam corretamente. Processo ruim, bom resultado — o quadrante perigoso: a aposta que deu certo reforça justamente os hábitos que acabarão por destruir a empresa. Nada ensina um processo ruim mais rapidamente do que seus primeiros sucessos. Bom processo, resultado ruim — o quadrante que põe à prova se a empresa merece seus melhores tomadores de decisão: a avaliação das probabilidades estava correta, os riscos foram identificados, mas a variabilidade acabou pesando contra. Processo ruim, resultado ruim — um quadrante útil, desde que a empresa o analise como uma falha de processo, e não como uma falha das pessoas.
Organizações que sabem avaliar a qualidade de suas decisões têm algo em comum: um registro feito antes de se conhecer o resultado. A decisão, os motivos, as alternativas e as probabilidades consideradas naquele momento — tudo registrado quando o futuro ainda era incerto. Sem esse registro, toda avaliação é reconstruída retrospectivamente: o raciocínio de quem venceu parece brilhante, e o de quem perdeu, claramente equivocado. Ninguém consegue saber se o processo realmente foi diferente. Com o registro, é possível analisar com honestidade uma decisão malsucedida: o mundo mudou da forma que a análise de riscos indicava que poderia mudar — uma variação aceitável — ou a análise deixou de considerar a origem do problema — uma falha real e uma lição a aprender.
Uma empresa que avalia as decisões pelos resultados ensina as pessoas a contar com a sorte, ficar caladas ou ir embora. Uma empresa que as avalia pelo processo ensina as pessoas a pensar.
Essa é a dimensão menos visível do Suporte à Decisão como prática — a parte que atua sobre a forma como a organização toma decisões, e não sobre uma decisão específica — e amplia as questões levantadas em decisões estratégicas sob incerteza.
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