Ninguém começa uma estratégia com a intenção de engavetá-la. Ainda assim, é lá que a maioria acaba: a apresentação recebe aplausos, o encontro fora do escritório termina em clima de euforia e, oito semanas depois, a organização está fazendo... mais ou menos o mesmo que fazia antes. Não porque a estratégia estivesse errada, mas porque nada mudou na forma como a empresa funciona.
Uma apresentação é um momento de auge; a implementação é um percurso. As habilidades que levam ao auge — capacidade de síntese, narrativa e o slide perfeito — não têm nada a ver com as que sustentam o percurso: assumir responsabilidades, manter o ritmo e dizer não ao que antes era prioridade. A estratégia morre no intervalo entre uma coisa e outra.
A falha mais profunda é tratar a estratégia como algo definido de uma vez por todas. Os mercados mudam, os concorrentes reagem, as premissas se desgastam — e uma estratégia incapaz de incorporar novos fatos se torna um passivo, defendido com base nos custos irrecuperáveis. A alternativa é criar um hábito: rever as premissas periodicamente, replanejar com transparência e tratar o documento como um retrato de uma decisão que ainda precisa continuar válida.
Estruturamos nossa própria atuação em torno dessa lacuna: ométodo que nos acompanha durante toda a implementação, eapoio à decisãoexiste justamente para os meses que vêm depois que os aplausos cessam.
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