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사업을 설명하는 것도, 라운드를 마무리하는 것도, 얼마나 공을 들였는지 증명하는 것도 아닙니다. 다음 미팅을 당연한 선택으로 만드는 것입니다. 대부분의 덱은 이 세 가지를 동시에 하려다 어느 것도 해내지 못합니다.
첫 번째 읽기는 대기열에서, 손바닥만 한 화면에서, 다른 두 덱 사이에서 일어납니다. 그걸 견디지 못하면 논증을 실제로 펼칠 수 있는 미팅에 도달하지 못합니다.
두 번째 읽기는 더 나쁩니다. 귀하를 만나지 않은 사람이 한 줄 논평을 붙여 파트너에게 전달합니다. 덱은 그 한 문장 안에서 서야 합니다.
당장의 경쟁은 같은 업종의 다른 회사가 아닙니다. 같은 한 시간을 쓰는 다른 방법입니다. 흥미를 만들기 전에 노력을 요구하는 덱은 정중하게 버려집니다.
회사 연혁, 수상, 아키텍처 다이어그램, 팀 전원의 약력, 아무도 믿지 않는 5개년 전망, 보고서 세 개로 짜맞춘 시장 슬라이드. 각각이 독자가 논증에 도달하기 전에 견뎌야 하는 슬라이드입니다.
공통된 원인은 이 덱이 어떤 하나의 논증을 하는지에 대한 결정이 빠진 것입니다. 나머지는 배치의 문제입니다.
의도적으로: 회의실에서 듣고 싶은 반론을 남깁니다. 모든 것에 답하는 덱은 두 번째 대화의 이유를 없애고, 그 대화 자체를 없앱니다.
기존 덱이 있으면 그 덱, 모델, 그리고 똑똑한 친구에게 4분 동안 사업을 설명하는 녹음. 두 번째가 대개 진짜 스토리가 있는 곳입니다.
스토리가 먼저입니다. 슬라이드가 생기기 전에 논증을 산문으로 씁니다. 슬라이드는 약한 사고를 고치지 않고 숨기기 때문입니다.
두 번째 구조: 순서, 슬라이드당 하나의 아이디어, 잘라낸 목록.
디자인은 의도적으로 마지막입니다. 논증이 빠진 아름다운 덱이 이 일에서 가장 흔한 비싼 실수입니다.
그런 다음 반대 리허설을 진행합니다. 투자자가 묻는 6가지 질문과 각 사람에게 필요한 답변입니다.
다음 미팅이 잡히고, 거기서 나오는 질문은 새로운 것들입니다. 첫 미팅의 질문이 반복되는 덱은 제 일을 하지 못한 것입니다.
부지런함만으로는 살아남지 못합니다. 그러기 위해서는 투자 사업 계획이 필요합니다.
없는 증거를 만들어내지 않습니다. 아직 고객이 없다면 다른 종류의 증거로 논증해야 하고, 그것은 디자인이 아니라 전략의 선택입니다.
투자자를 찾거나 홍보 활동을 실시하거나 조건을 협상하지 않습니다.
회사의 가치를 정하는 것은 아닙니다: 가치 평가 및 단위 경제학 .
공적 자금 심사 패널은 비슷한 논증을 다른 규칙, 수익률이 아니라 평가 기준으로 읽습니다: 정부 및 혁신 자금 .
문서는 정의된 파일을 해결합니다. 결정 자체가 열려 있으면 일은 한 단계 올라가 방향의 문제가 되고, 결국 성장 전략 으로 이어집니다.
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