Startseite·Analysen·Zweites Produkt oder stärkeres Kerngeschäft: die nächste S-Kurve finden
Der Moment am Whiteboard – «Wir brauchen ein zweites Produkt» – verbirgt zwei sehr unterschiedliche Situationen. Nur eine davon verdient einen Platz am Whiteboard.
In fast jedem erfolgreichen Unternehmen kommt irgendwann dieser Moment: Das Kerngeschäft funktioniert, der Markt kennt das Angebot, das Wachstum flacht ab oder verspricht schlicht keine spannenden Perspektiven mehr – und jemand schreibt „Produkt 2“ ans Whiteboard. Bevor die Ideen sprudeln, sollte eine Frage in Ruhe beantwortet werden. Hinter diesem Whiteboard-Moment können sich zwei völlig unterschiedliche Situationen verbergen, die zu gegensätzlichen Entscheidungen führen.
Manchmal beruht der Wunsch nach einem zweiten Produkt auf einem echten Wert. Das Kerngeschäft hat einen Vermögenswert unter Beweis gestellt: das Vertrauen einer bestimmten Kundengruppe, eine Fähigkeit, für deren Nachbildung Wettbewerber Jahre bräuchten, oder einen Vertriebskanal, der voll ausgelastet ist. In diesem Fall ist das zweite Produkt die nächste Anwendung dieses Vermögenswerts: Es nutzt den besonderen Wettbewerbsvorteil des Kerngeschäfts und rechtfertigt den Aufwand durch neue Erkenntnisse. Zugleich stärken sich die beiden Produkte gegenseitig. So sieht die Suche nach der nächsten Wachstumskurve aus, wenn sie gelingt: Das neue Geschäft baut auf etwas Bewährtem auf, und die Stärke des Kerngeschäfts sorgt dafür, dass dieses Unternehmen das neue Vorhaben günstiger angehen kann als jeder andere, der es versucht.
Der andere Fall ist häufiger und tarnt sich überzeugend. Im Kerngeschäft gibt es ein ungelöstes Problem – etwa eine Preisgestaltung, die nie ernsthaft überprüft wurde, schleichende Kundenabwanderung oder einen Wettbewerber, auf dessen Herausforderung niemand reagiert hat. Statt das Problem zu lösen, wendet sich das Unternehmen einem neuen Produkt zu, bei dem alles spannend und nichts kaputt ist. Die Diagnose ist unangenehm, aber einfach: Probleme im Kerngeschäft nimmt man mit. Sie konkurrieren um dieselbe knappe Aufmerksamkeit des Managements, die nun auf zwei Fronten verteilt wird. Sie verbrauchen die Ressourcen, die das neue Produkt braucht. Und die zweite Front kann dafür sorgen, dass die Probleme der ersten dauerhaft ungelöst bleiben – denn es gibt immer etwas Angenehmeres, dem man sich zuwenden kann. Scheitert das zweite Produkt, zeigt die nachträgliche Analyse meist: Die Idee war tragfähig, doch ungelöste Probleme im Kerngeschäft haben ihr die nötigen Ressourcen entzogen.
Drei Fragen unterscheiden die beiden Fälle.Was gibt genau den Ausschlag?Ein Asset, das sich im Kerngeschäft bewährt hat – oder Frust, der nichts bewiesen hat.Gibt es im Kerngeschäft tatsächlich eine Wachstumsgrenze? Strukturelle Grenzenrechtfertigen eine zweite Wachstumskurve; Langeweile und vernachlässigteLücken bei der Monetarisierungtun das nicht – und das günstigste zweite Produkt am Markt ist oft das reparierte Kerngeschäft.Wer trägt die Kosten der Aufspaltung?Wenn die ehrliche Antwort lautet: „Dasselbe Team, das das zentrale Problem des Kerngeschäfts noch nicht gelöst hat“, stimmt die Reihenfolge nicht – ganz gleich, wie gut die Idee ist.
Diversifizieren Sie erst, wenn die Probleme im Kerngeschäft gelöst und zur Routine geworden sind. Wenn Sie dasselbe Problem ins neue Produkt mitnehmen, war es nie eine Produktentscheidung, sondern eine Flucht – und der Markt lässt sich eine solche Flucht teuer bezahlen.
Die beiden Situationen klar voneinander zu trennen – bevor das Whiteboard vollgeschrieben ist – ist eine Diagnose, die ein Unternehmen innerhalb weniger Tage stellen kann. Und genau hierWachstumsstrategiekommt üblicherweise die Beratung bei dieser Entscheidung ins Spiel: nicht, um das zweite Produkt auszuwählen, sondern um zu prüfen, ob es zur richtigen Situation passt.
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