Startseite·Analysen·Woher Wachstum tatsächlich kommt: erst diagnostizieren, dann entscheiden
Wachstumsstrategien scheitern selten daran, dass das Unternehmen den falschen Markt gewählt hat. Sie scheitern daran, dass es nie den Motor diagnostiziert hat, den es bereits hat.
Wenn das Wachstum ins Stocken gerät, richtet sich der Blick meist nach außen: auf einen neuen Markt, eine neue Produktlinie, eine neue Agentur. Die einfachere und unbequemere Frage stellt sich fast niemand zuerst:woher kam das Wachstum, das wir bereits erzielt haben, tatsächlich?
Umsatzwachstum entsteht nie einfach so. Es wird durch etwas angetrieben – durch einen Wachstumsmotor. Davon gibt es nur eine Handvoll: Der Markt hat Sie mitgezogen (das gesamte Segment ist gewachsen, und Sie sind mitgewachsen), Sie haben Marktanteile gewonnen (Sie haben bestimmten Wettbewerbern bestimmte Kunden abgenommen), Sie haben Ihre Preise erhöht (die Kunden waren bereit, pro Einheit mehr zu zahlen), Ihre Vertriebskapazitäten ausgebaut (Sie haben mehr Absatzkanäle erschlossen) oder Ihre Bestandskunden sind geblieben und haben mehr gekauft. Jeder Wachstumspunkt der vergangenen drei Jahre lässt sich einem dieser Wachstumsmotoren zuordnen. Nichts davon ist von selbst geschehen.
Das klingt offensichtlich. In der Praxis schreiben sich Unternehmen ihr eigenes Wachstum jedoch immer wieder den falschen Ursachen zu. Ein Unternehmen, das gewachsen ist, weil sich sein Markt verdoppelt hat, glaubt, sein Wachstum sei auf das Marketing zurückzuführen. Ein Unternehmen, das durch Preiserhöhungen gewachsen ist, glaubt, es habe neue Kunden gewonnen. Diese Fehleinschätzung ist nicht bloß akademischer Natur: Sie bestimmt, worauf das Unternehmen künftig verstärkt setzt – und damit auch, was es verschwendet.
Bevor Sie eine Wachstumsinitiative starten, schlüsseln Sie den Umsatz der vergangenen zwei oder drei Jahre auf. Wie viel der Veränderung ging darauf zurück, dass der Markt um Sie herum gewachsen ist? Wie viel auf gewonnene Marktanteile – und auf Kosten welcher Wettbewerber? Wie viel auf tatsächlich durchgesetzte Preiserhöhungen? Wie viel auf neu erschlossene Absatzkanäle und wie viel darauf, dass Bestandskunden länger geblieben sind? Die Aufschlüsselung ist meist grob: Quartalsdaten und offene Gespräche mit dem Vertrieb reichen aus. Entscheidend ist nicht die Genauigkeit bis auf die Nachkommastelle, sondern zu wissen, welcher Wachstumsmotor tatsächlich den größten Beitrag geleistet hat.
Die Antworten verändern den Blick auf die Strategie. Wenn das Marktwachstum Sie getragen hat, lautet die strategische Frage: Was passiert, wenn die Dynamik nachlässt – und haben Sie einen Wachstumsmotor, der auch in einem stagnierenden Markt funktioniert? Wenn die Kundenbindung das Wachstum getragen hat, könnten die Ausgaben für die Neukundengewinnung eine hohe Kundenabwanderung kaschieren. Wenn der Preis der Wachstumstreiber war, stellt sich die Frage, wie viel Preissetzungsmacht noch besteht, bevor Kunden sich nach Alternativen umsehen. Jede Antwort weist auf eine andere Initiative, ein anderes Budget und ein anderes Risiko hin.
Unternehmen unterschätzen die kostengünstigste verfügbare Wachstumsquelle: einen bereits funktionierenden Wachstumsmotor, der noch nicht ausgelastet ist. Eine weitere Vertriebsregion für einen Kanal zu erschließen, der bereits Abschlüsse erzielt, ist in der Regel günstiger und schneller, als ein verwandtes Produkt zu entwickeln. Hürden zu beseitigen, die ein bereits erfolgreiches Segment ausbremsen, ist meist günstiger, als ein neues Segment zu erschließen. Entscheidend ist, nachzuweisen, dass der bestehende Wachstumsmotor tatsächlich voll ausgelastet ist, bevor man in einen neuen investiert – eine Prüfung, die in den meisten Wachstumspräsentationen stillschweigend übersprungen wird.
Bevor Sie in einen neuen Wachstumsmotor investieren, sollten Sie erklären können, warum der bestehende an seine Grenzen stößt.
Eine Strategie, die mit diesen drei Fragen beginnt, wirkt weniger aufregend als eine, die mit einer neuen Marktübersicht beginnt. Sie ist aber auch diejenige, die die erste Budgetprüfung übersteht.Der Bereich Growth Strategybeginnt jedes Mandat genau mit dieser Diagnose – und wenn Sie wissen möchten, welchen Maßstab eine ausgearbeitete Strategie erfüllen sollte,haben wir hier darüber geschrieben.
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