So wählen Sie Ihren nächsten Wachstumsmotor

Wachstumsstrategie2023-06-127 Min. LesezeitAtlas Strategy Group

Wenn ein Unternehmen beschließt, über seinen bisherigen Entwicklungspfad hinaus zu wachsen, stehen fast immer dieselben fünf Optionen zur Wahl: ein neues Kundensegment, eine neue Region, ein neues Produkt, ein höherer Preis oder ein neuer Vertriebskanal. Alle fünf wirken in einer Präsentation plausibel. Bei der Entscheidung zwischen ihnen gehen die meisten Wachstumsstrategien stillschweigend schief – nicht, weil ein schlechter Wachstumstreiber gewählt wird, sondern weil der Gründer den Wachstumstreiber auswählt, den er spannend findet, statt denjenigen, den die Fakten stützen.

Fünf Kriterien, die Wachstumstreiber tatsächlich voneinander unterscheiden

Nähe. Wie nah liegt der Wachstumstreiber an dem, was bereits funktioniert – dieselben Kunden, dieselben Fähigkeiten, dieselbe Wirtschaftlichkeit? Wachstum in der angrenzenden Zelle der Matrix ist günstiger, schneller und leichter umkehrbar als Wachstum in einer zwei Zellen entfernten Zelle. Mit der Entfernung steigen sämtliche Kosten.
Kosten pro Einheit nachgewiesenen Wachstums. Nicht das „erforderliche Budget“, sondern das Geld, das benötigt wird, um herauszufinden, ob der Wachstumstreiber überhaupt funktioniert. Manche Wachstumstreiber lassen sich kostengünstig widerlegen und teuer skalieren; bei anderen ist es umgekehrt. Sie sollten wissen, welche Kombination Sie vor sich haben.
Zeit bis zum ersten belastbaren Nachweis. Wie viele Monate dauert es, bis die Realität ihr erstes Votum abgibt? Ein Wachstumstreiber, der ein Jahr braucht, um sein erstes echtes Signal zu liefern, bindet ein Jahr lang Kapital und Zuversicht, bevor jemand den Kurs ändern kann.
Umkehrbarkeit. Ein Wachstumstreiber, aus dem Sie mit den Kosten einer nachträglichen Analyse aussteigen können, gehört einer anderen Risikoklasse an als einer, der Mietverträge, Neueinstellungen und langfristige Verträge erfordert, bevor der erste Kunde erscheint.
Konzentration. Wie wirkt sich eine Wette auf diesen Wachstumstreiber auf das Gleichgewicht des Unternehmens aus? Manchmal ist der zweitbeste Wachstumstreiber die richtige Wahl, weil sich das Unternehmen beim einzigen Wachstumstreiber, den es hat, keinen einzelnen Ausfallpunkt leisten kann.

Die Disziplin, es schriftlich festzuhalten

Die wenig glamouröse Übung, die eine Entscheidung von einer Präferenz trennt, sieht so aus: alle infrage kommenden Wachstumstreiber auf einer Seite, die fünf Kriterien als Spalten, ausgefüllt von den Personen, die die Umsetzung übernehmen werden – bevor sich jemand in einen Wachstumstreiber verliebt hat. Die Zahlen werden grob sein. Die anschließende Diskussion wird dennoch konkret sein, weil sie von denselben Personen geführt wird, die das Geld ausgeben werden. Unternehmen lassen genau aus dem Grund diese Seite weg, aus dem sie funktioniert: Auf dem Papier verliert der spannende Wachstumstreiber oft gegen den langweiligen, und niemand möchte diese Auseinandersetzung in einer Phase führen, in der sie noch kostengünstig ist.

Das günstigste Wachstum liegt meist in der Nähe von etwas, das bereits funktioniert. Das teuerste liegt in der Nähe von etwas, das der Gründer sein möchte.

Die Reihenfolge schlägt die Auswahl

Die stärksten Ausprägungen dieser Entscheidung lauten selten „Motor A für immer“. Es sind Portfolios mit einer Reihenfolge: Der näher liegende Wachstumsmotor wird zuerst finanziert, um das Experiment mit dem weiter entfernten zu bezahlen; die nächste Tranche jedes Motors wird anhand der Erkenntnisse freigegeben, die seine jeweils letzte Tranche hervorgebracht hat. So wird aus einer einmaligen Wette ein lernendes System – und das ist der Unterschied zwischen einem Unternehmen, das durch Entscheidungen wächst, und einem Unternehmen, das durch Schwung wächst.

Die Wahl des Wachstumsmotors ist ein wesentlicher Teil dessen, wofürWachstumsstrategiebeauftragt wird – und die Grundlage, die eine ehrliche Entscheidung ermöglicht, ist dieDiagnose, woher das Wachstum bereits kommt.