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Der Preis bestimmt die Marge, die Einkaufsökonomie, das Verkaufsverhalten und was die Kunden als nächstes erwarten. Die meisten Unternehmen legen es einmal von innen fest und verteidigen es dann jahrelang mit Rabatten, die stillschweigend zum tatsächlichen Preis werden.
In der Regel an einem von drei Orten: einer Kostenbasis mit zusätzlicher Marge, einem Konkurrenten, dessen Preis ohne dessen Kostenstruktur kopiert wurde, oder einer Verhandlung, die einmal stattgefunden hat und zur Richtlinie wurde. Bei keiner dieser Entscheidungen handelt es sich um eine Preisentscheidung, und jede davon hinterlässt eine Signatur in den Zahlen.
Die Signatur ist Rabattdrift. Der Listenpreis bleibt auf der Website, während der realisierte Preis von Geschäft zu Geschäft sinkt, bis beide nichts mehr miteinander zu tun haben und niemand mehr sagen kann, was ein Kunde tatsächlich zahlt.
Es ist nicht die gleiche Frage wie die Kostenrechnung. Die Rentabilität von Produkten ist Sache der Finanzbranche. Die Preisgestaltung beginnt dort, wo die Alternative des Käufers liegt, nicht dort, wo Ihre Kostengrenze liegt.
Drei Entscheidungen erledigen die meiste Arbeit, und alle drei sind struktureller Natur. Segmente : wer etwas anderes vom gleichen Produkt kauft. Preismetrik : ob Sie pro Sitzplatz, pro Einheit, pro Ergebnis oder pro Monat abrechnen, was bestimmt, wie der Umsatz wächst, wenn der Kunde wächst. Verpackung : Was ist auf jeder Ebene enthalten, also eine Produktentscheidung, die mit einem Preisschild versehen ist.
Die Rabattpolitik vervollständigt das Ganze: Wer darf was bis zu welcher Grenze gegen welche Zusage anbieten? Ohne eine Richtlinie handelt jeder Verkäufer eine eigene Preisarchitektur aus.
Bestehende Kunden brauchen einen Weg: Benachrichtigung, Bestandsschutz, einen Grund, der ein Gespräch überdauert, und einen Plan für diejenigen, die gehen. Die meisten fehlgeschlagenen Erhöhungen waren rechnerisch technisch korrekt und bei der Migration nachlässig.
Können Sie für jedes Segment angeben, wofür es bezahlt, was es stattdessen tun würde und was es dazu veranlassen würde, das Unternehmen zu verlassen? Wenn einer dieser drei Punkte fehlt, wird der Preis anhand einer beigefügten Tabelle geschätzt.
Daten auf Transaktionsebene statt zusammenfassender Berichte, die aktuellen Vertragsvorlagen und der Bericht des Vertriebsteams darüber, was es in einer Verhandlung tatsächlich tut. Letzteres ist in der Regel informativer als die Preisliste.
Beginnen Sie mit den Transaktionen: Was wurde wem, von wem und mit welcher Vergünstigung in Rechnung gestellt? Hier findet sich die eigentliche Preisarchitektur.
Dann werden die Beweise dafür, was Käufer schätzen, so gesammelt, dass das Unternehmen es nach unserem Ausscheiden noch einmal wiederholen kann.
Dann entwerfen: Segmente, Metrik, Verpackung, Richtlinie.
Dann die Migration, mit Daten, Skripten und den Zahlen, die darüber entscheiden, ob es weitergeht.
Sie besitzen die Kundenbeziehungen, die Verkaufsanreize und den letzten kommerziellen Anruf. Wir besitzen die Analyse, das Design und die Arithmetik. Produktrentabilität und Kostenverteilung verbleiben bei der Finanzabteilung.
Es kann keine Ware in ein differenziertes Produkt umwandeln. Wenn das Angebot wirklich austauschbar ist, ist das ehrliche Ergebnis eine Kosten- und Kanalantwort, keine Preisantwort.
Es führt nicht dazu, dass das Vertriebsteam nach Wert verkauft, was eher ein Management- und Anreizproblem als ein Dokument darstellt.
Es gibt keinen Preis für ein Unternehmen: Das ist Bewertung und Einheitsökonomie .
Es entscheidet nicht über den Markteintritt, sondern nur darüber, wie der Preis dort festgelegt wird: Markteintritt .
Geht es um die Frage, ob überhaupt in einen neuen Markt eingestiegen werden soll, erfolgt die Analyse eine Ebene höher: Wachstumsstrategie .
Ein Dokument beantwortet einen Leser, aber die Frage dahinter bleibt selten in einer einzigen Richtung.
Dokumente lösen eine definierte Datei. Wenn die Entscheidung selbst offen ist, bewegt sich die Arbeit eine Ebene höher, in eine Richtung und schließlich in die Wachstumsstrategie .
Bringen Sie die Zahlen und das Segment mit, bei dem Sie sich nicht sicher sind.
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