Home·Insights·Where growth actually comes from: diagnosing before deciding
Şirketin yanlış pazarı seçmesi nedeniyle büyüme stratejileri nadiren başarısızlığa uğrar. Başarısız oluyorlar çünkü zaten sahip olduğu motoru asla teşhis edemiyorlar.
Büyüme durduğunda içgüdü dışarıya bakmaktır: yeni bir pazar, yeni bir ürün grubu, yeni bir ajans. Neredeyse hiç kimsenin ilk olarak sormadığı soru daha basit ve daha rahatsız edicidir: zaten ulaştığımız büyüme aslında nereden geldi?
Gelir artışı hiçbir zaman orta düzeyde değildir. Bir şey tarafından üretilir; bir motor. Bunlardan sadece birkaçı var: Pazar sizi çekti (tüm segment büyüdü ve siz de onunla birlikte büyüdünüz), siz pay aldınız (belirli müşteriler için belirli rakipleri yendiniz), fiyatlarınız değişti (müşteriler birim başına daha fazlasını kabul etti), kanal kapasiteniz genişledi (daha fazla kapı açıldı) veya mevcut müşterileriniz kaldı ve daha fazlasını satın aldı. Son üç yılınızdaki her büyüme noktası bu motorlardan birine ait. Hiçbiri kendiliğinden olmadı.
Bu çok açık görünüyor. Uygulamada şirketler kendi büyümelerini sürekli olarak yanlış değerlendiriyorlar. Pazarı iki katına çıktığı için büyüyen bir firma, pazarlaması sayesinde büyüdüğüne inanıyor. Fiyatları artırarak büyüyen bir firma, müşteri kazanarak büyüdüğüne inanır. Yanlış atıf akademik değildir: Şirketin neyi ikiye katladığını ve dolayısıyla neyi israf ettiğini belirler.
Herhangi bir büyüme girişiminden önce, son iki veya üç yılın gelirini alın ve parçalara ayırın. Değişimin ne kadarı altınızda büyüyen pazardan kaynaklandı? Ne kadar hisseden ve kimden aldınız? Fiyat gerçekleşmesinden ne kadar? Yeni kapılardan ne kadar daha uzun süre kalan eski müşterilere kıyasla? Ayrıştırma genellikle kabadır; üç aylık veriler ve satış temsilcileriyle yapılan dürüst görüşmeler yeterlidir. Önemli olan kesinlik ondalık düzeydeki doğruluk değildir; ağırlığı gerçekte hangi motorun taşıdığını bilmektir.
Cevaplar stratejiyi yeniden çerçeveliyor. Piyasa sizi taşıyorsa, stratejik soru gelgit yavaşladığında ne olacağı ve durgun suda çalışan bir motorunuzun olup olmadığıdır. Müşteriyi elde tutma sizi etkilediyse, yeni müşteri harcaması sızıntı yapan bir kovayı gizliyor olabilir. Eğer fiyat sizi sürüklediyse, soru, müşterilerin etrafa bakmaya başlamasından önce ne kadar fiyatlandırma gücünün kaldığıdır. Her cevap farklı bir girişime, farklı bir bütçeye ve farklı bir riske işaret ediyor.
Şirketler, kendilerine sunulan en ucuz büyüme kaynağını hafife alıyor: Zaten çalışan, kapasitesinin altında çalışan motor. Halihazırda dönüşüm sağlayan bir kanala ikinci bir satış bölgesi eklemek genellikle bitişik bir ürün icat etmekten daha ucuz ve daha hızlıdır. Zaten kazanan bir segmenti yavaşlatan sürtünmeyi ortadan kaldırmak genellikle yeni bir segment bulmaktan daha ucuzdur. Disiplin, yeni bir motor için ödeme yapmadan önce mevcut motorun gerçekten maksimum seviyeye ulaştığını kanıtlamaktır - çoğu büyüme destesinin sessizce atladığı bir test.
Yeni bir motor satın almadan önce mevcut motorunuzun neden limitlerinde olduğunu söyleyebilmelisiniz.
A strategy that starts with these three questions looks less exciting than one that starts with a new market map. It is also the one that survives its first budget review. The growth strategy practice starts every engagement with exactly this diagnosis — and if you want the standard a finished strategy should meet, we wrote about it here.
Tüm içgörüler →
Trafiği analiz etmek ve siteyi geliştirmek için çerez kullanıyoruz. Analitik yalnızca onayınızla çalışır. Çerez Politikası