Bir şirket mevcut gidişatının ötesinde büyümeye karar verdiğinde seçenekler neredeyse her zaman aynı beşlidir: yeni bir müşteri segmenti, yeni bir coğrafya, yeni bir ürün, daha yüksek bir fiyat veya yeni bir kanal. Bir sunumda beşi de makul görünüyor. Aralarındaki seçim, çoğu büyüme stratejisinin sessizce yanlış gittiği yerdir; kötü bir motor seçerek değil, kanıtların desteklediğinden ziyade kurucunun heyecan verici bulduğu motoru seçerek.
Kararı tercihten ayıran uygulama hiç de gösterişten uzak: tüm aday motorları tek sayfada, beş kriter sütunlar halinde, icra edecek kişiler tarafından - kimse aşık olmadan önce - dolduruluyor. Rakamlar kaba olacak. Aşağıdaki argüman yine de gerçek olacaktır çünkü parayı harcayacak olan aynı kişiler tarafından yazılmıştır. Şirketler bu sayfayı tam olarak işe yaradığı için atlıyorlar: kağıt üzerinde, heyecan verici motor sıkıcı olana karşı sıklıkla kaybediyor ve kimse hala ucuz olduğu bir aşamada bu tartışmayı istemiyor.
En ucuz büyüme genellikle zaten işe yarayan bir şeye bitişiktir. En pahalısı kurucunun olmak istediği şeyin bitişiğindedir.
Bu kararın en güçlü versiyonları nadiren “sonsuza kadar A motoru”dur. Bunlar bir sipariş içeren portföylerdir: uzaktaki motorla yapılan deney için ödeme yapmak üzere ilk önce yakındaki motor finanse edilir; her motorun bir sonraki dilimi, kendi son diliminin ürettiği kanıtlara göre serbest bırakılır. Bu, tek seferlik bir bahsi öğrenen bir sisteme dönüştürür ve kararlarla büyüyen bir şirket ile ivmeyle büyüyen bir şirket arasındaki fark budur.
Choosing the engine is a large part of what the growth strategy practice is hired to do — and the input that makes the choice honest is the diagnosis of where growth already comes from.
Tüm içgörüler →
Trafiği analiz etmek ve siteyi geliştirmek için çerez kullanıyoruz. Analitik yalnızca onayınızla çalışır. Çerez Politikası