Stratejik bir karar aylarca geciktiğinde veya uzlaşma nedeniyle bozulduğunda, teşhis genellikle kararın kendisini suçluyor; zordu, politikti, piyasa belirsizdi. Ancak yavaş ve çamurlu stratejik kararların çoğunun altında daha eski bir kusur yatmaktadır: Kimseye bunları yapma hakkı verilmemiştir. Karar hakları (kimin tavsiyede bulunduğu, kimin karar verdiği, kimin veto hakkına sahip olduğu ve kimin basitçe bilgilendirilmesi gerektiği) stratejinin tesisatıdır; işe yaradığında görünmez, çalışmadığında ise yıpratıcıdır. Şirketler, iş tanımlarının içermesi gereken tek şey dışında her şey için iş tanımları yazıyor.
Kıdeme göre karar. Soru ne olursa olsun, odadaki en kıdemli kişi karar verir. Düzenli hissettiriyor ve sessizce başarısız oluyor: Piyasanın kanıtlarından en uzaktaki kişi piyasanın çağrısını yapıyor, hız bir takvimle sınırlanıyor ve aşağıdaki yetenekli insanlar yargılamanın onların işi olmadığını öğreniyor - şirket yıllar sonra, bu insanların fikirlerine sahip olmalarına ihtiyaç duyduğunda ve onların hiçbir fikri olmadığını öğrendiklerinde bunun için para ödediği bir eğitim. Konsensüs yoluyla karar. Çağrının sahibi kimse değildir, dolayısıyla herkes aynı fikirde olmalıdır ve sonuç bir karar değil, bir lapadır: seçeneklerin ortalaması alınır, risk görünmez olana kadar dağıtılır ve her taraf ihtiyat bayrağı altında bloklama yapabilir. Sürüklenme yoluyla karar. En nadir ve en pahalı olanı: Kimsenin vermediği bir karar basitçe verilmez ve bunun yapılmadığı, sonuç olarak ortaya çıkar; pazar penceresi kapanır, kilit kişi ayrılır, rakip hareket eder. Drift içeriden kötü şansa benziyor, dışarıdan ise bir organizasyon şeması deliği gibi görünüyor.
Düzeltme bir komite veya bağlayıcı değildir. Bu, şirketin gerçekte karşı karşıya olduğu stratejik karar türlerinin kısa ve açık bir haritasıdır - piyasaya girişler, fiyatlandırma mimarisi, önemli işe alımlar, sermaye taahhütleri, proje cinayetleri - her birinin karşısında dört rol yazılıdır: kim tavsiye eder (davayı hazırlar, analizin sahibidir), kim karar verir (bir isim, bir işlev değildir; bir komiteye danışılabilir, hiçbir zaman atanamaz), kimin veto'si vardır (nadir ve listelenir; listelenmemiş her veto daha sonra, en kötü anda icat edilebilir) ve kimin bilgilendirildiği (nezaket değil bir görev; söylenmeyen bilgili taraflar bilgili taraf olarak kalmazlar, şaşırmış taraflar haline gelirler). Haritanın taslağı bir öğleden sonrayı, kültür haline gelmesi ise dörtte birini alıyor ve şirketin dokusunu değiştiriyor: Öneriler belirli bir kişinin sahibi olduğu için daha iyi hale geliyor, sahibi saatin kendisine ait olduğunu bildiği için kararlar daha hızlı oluyor ve anlaşmazlıklar sessizlik içinde sürdürülmek yerine bilinen bir hakeme karşı tartışıldığı için daha sağlıklı oluyor.
İyi sistemleri bürokratik olanlardan ayıran bir ayrıntı var: Kararın geri döndürülebilirliğini, karar sahibiyle eşleştirin. Tersine çevrilebilir stratejik seçimler - çoğu fiyatlandırma deneyi, çoğu pazar araştırması, çoğu işe alım - hızlı yapılabilecekleri ve ucuz hale getirilemeyecekleri, kanıtlara yakın, düşük düzeyde tutulmalıdır. Geri dönüşü olmayanlar (sermaye yapısı, amiral gemisi taahhütleri, marka pivotları) bunların sonuçlarına en uzun süre katlananla kalır. Her şeyi yukarıya doğru yönlendiren bir şirket her yerde yavaştır; Her şeyi aşağıya doğru yönlendiren bir şirket, geleceğini odada kim varsa ona ödünç vermiştir. Yönlendirme stratejidir: Şirketin yargısının nerede olduğuna inandığını kodlar.
The connection to the rest of the decisions practice is direct: deciding well under uncertainty presupposes someone owns the deciding; killing projects without killing initiative presupposes someone owns the killing — exit criteria no one has the right to invoke are a eulogy, not a mechanism; and the escape from sunk costs begins with the moment someone with the right to overrule is still, calendar-wise, able to use it.
Bir şirket yanlış stratejik kararlardan kurtulabilir. Hayatta kalamayacağı şey, hiç kimsenin bunları yapmakla görevlendirilmediğini keşfetmektir.
Drafting the decision-rights map — decision types, four roles, reversibility routing — is standard work in the decision support practice, and among organizational exercises it has the best cost-to-symptom ratio in the catalog: an afternoon of candor, against months of mud.
Tüm içgörüler →
Trafiği analiz etmek ve siteyi geliştirmek için çerez kullanıyoruz. Analitik yalnızca onayınızla çalışır. Çerez Politikası