İyi kararlar, kötü sonuçlar

Strategy & Decisions2021-08-086 min readAtlas Strategy Group

Bir şirket genişlemeye başlıyor; başarısız olur; bunu savunan yönetici bir sonraki terfide sessizce devredilir. Bir rakip aynı genişlemeyi aynı ihtimalle başlatıyor; işe yarıyor; yöneticileri vizyon sahibi biri olarak takdir ediliyor. Bu iki hikayedeki hiçbir şey, iki kararın kalitesi hakkında hiçbir şey söylemiyor ve her iki şirket de tam tersi sonuca varıyor. Bu, sonuç yanlılığıdır ve bir filozofun kelime oyunu değildir: Bu, bir kuruluşa şansı ödüllendirmeyi ve risk almayı cezalandırmayı öğreten, her personel incelemesinde uygulanan bir eğitim programıdır. Yıllar geçtikçe, hiçbir iyi riski almayan ve tüm kötü riskleri almayan bir şirketi güvenilir bir şekilde üretir.

Kimsenin bakmak istemediği ikiye iki

Kararlar iki bağımsız eksene göre bölünür: Onları oluşturan sürecin kalitesi ve ardından gelen sonuç. İyi süreç, iyi sonuç — herkesin doğru okuduğu tek çeyrek. Kötü süreç, iyi sonuç — tehlikeli çeyrek: işe yarayan kumar, sonunda şirketi yok edecek alışkanlıkları tam olarak pekiştiren; Hiçbir şey kötü bir süreci ilk başarılarından daha hızlı öğretemez. İyi süreç, kötü sonuç — Şirketin en iyi karar alıcılarını hak edip etmediğini test eden çeyrek daire: Oranlar doğruydu, riskler adlandırılmıştı, sapmalar ters yöndeydi. Kötü süreç, kötü sonuç — eğer şirket bunu personel hatası olarak değil de süreç hatası olarak inceliyorsa yararlı kadran.

Olgun versiyonları ayıran şey nedir?

Kararları değerlendiren kuruluşların ortak bir özelliği vardır: Sonuç bilinmeden önce yapılan bir kayıt. Karar, mantık, alternatifler, o zaman görülen olasılıklar, gelecek hala gelecekken yazıldı. Bu kayıt olmadan her inceleme geriye dönük olarak yapılır: Geçmişe bakıldığında kazananların akıl yürütmeleri parlak hale gelir, kaybedenlerin akıl yürütmeleri açıkça kusurlu hale gelir ve hiç kimse sürecin gerçekten farklı olup olmadığını anlayamaz. Kaydedilen bir kayıtla, kaybedilen bir karar dürüstçe incelenebilir: Dünya, risk analizinin söylediği şekilde mi bozuldu - kabul edilebilir sapma - yoksa analiz kırılmanın nereden geldiğine bakmadı mı - gerçek bir kusur ve bir ders.

Kararları sonuçlara göre değerlendiren bir şirket, çalışanlarına şanslı olmayı, sessiz kalmayı ya da gitmiş olmayı öğretir. Süreçlere göre yargılayan bir şirket onlara düşünmeyi öğretir.

Nasıl kurumsallaştırılır

• Kararları verme anında kaydedin: seçim, reddedilen alternatifler, varsayımlar, adı geçen riskler. Bir sayfa; Disiplin zamanlamadır, uzunluk değil.
• Hafızaya değil, kayıtlara göre inceleme: "O zaman ne biliyorduk" sorusu - asla "şu anda apaçık olan" değil.
• Kayıtlara geçerek terfi edin: İyi bir kaybetme kararı veren ve dürüst bir otopsi yapan bir yönetici değerlidir; Şanslı bir galibiyete sahip olan ve hiçbir mantık yürütmeyen bir menajer, ona doğru teşvik edilen gelecekteki bir felakettir.

This is the quiet half of decision support as a practice — the half that works on how the organization decides, not on any particular decision — and it extends the questions opened in strategic decisions under uncertainty.