Strateji düzeyinde batık maliyetler

Strategy & Decisions2022-07-146 min readAtlas Strategy Group

Proje düzeyinde, batık maliyet tuzağı tanıdıktır ve tedavisi de bilinmektedir: Halihazırda harcanmış olan paranın daha fazla harcama kararı üzerinde hiçbir oy hakkı yoktur. O toplantıya katılan herkes tedavinin kusurlu bir şekilde işe yaradığını biliyor; ama en azından var çünkü proje maliyetleri görünür, para birimi cinsinden ve tartışılması kolay.

Strateji düzeyinde, aynı tuzak farklı yemlerle çalışır ve standart tedavi sessizce çalışmayı bırakır. Bir stratejide batan şey nadiren paradır. Şirketin kamuya açıkladığı pazar pozisyonudur. Yatırımcılara, ortaklara ve çalışanlara verilen sözler. İki yıllık işe alımlar seçilen yöne göre ayarlandı ve kurucuların kendi inançları - röportajlarda, destelerde, şirketin kendisi hakkında anlattığı hikayede - kaydedildi. Bu yatırımlar gerçektir ve geri alınamaz ve hiçbir satırda görünmezler; ölmekte olan bir projeye asla devam etmeyecek olan kişilerin artık özel olarak inanmadıkları bir stratejiyi sürdürmelerinin nedeni tam olarak budur. Muhasebe departmanı, hesaplarda görünmeyen şeyleri işaretleyemez.

Burada tırmanma neden daha güçlü?

Kötü bir stratejiyi canlı tutan mekanizma seyircidir. Bir projeyi değiştirmek özel bir eylemdir: bir toplantı, bir karar, bir kapanış notu. Bir stratejiyi değiştirmek halka açık bir şeydir ve dönüşün algılanan maliyeti, taahhüdü duyan kişi sayısıyla birlikte artar. Bu maliyet, sürüklenmenin maliyetinden daha yüksek hissedildiğinde, şirket haklı olmak yerine doğru görünmeye yönelik optimizasyon yapmaya başlar: belirsiz sinyalleri stratejinin lehine yorumlamak, hikayeyi canlı tutmaya yetecek kadar yönlendirmeyi finanse etmek, her çeyreğin hayal kırıklığını yeniden taahhütte bulunmak için bir neden olarak görmek. Tutarlılık bir erdem olmaktan çıkıp amaç haline gelir. Bu özel bir tür hapishane: Duvarlar şirketin kendi konuşmalarından oluşuyor.

Aslında ne yardımcı olur

• Triggers written at adoption, not at doubt. The moment to define what would make the company change course is the moment the strategy is chosen — when nobody's credibility depends on the answer. A strategy with written revisit triggers can be reviewed against its own terms; a strategy without them can only be abandoned in crisis, at the worst possible price. This is the same discipline that separates decision quality from outcome quality: the standard is set before the evidence arrives.
• Kimlik yerine tezler. Test edilebilir bir tez olarak ifade edilen bir strateji - "bu pazarın bu konumlandırmayı ödüllendirdiğine inanıyoruz ve işte burada yanıldığımızı gösterecek şeyler var" - kimsenin itibarını kaybetmeden çürütülebilir. Kendini tanımlama ("biz bir X şirketiyiz") şeklinde ifade edilen bir stratejinin çürütülmesi ancak kimlik kriziyle mümkün olabilir. Strateji belgesinin grameri, daha sonra ne kadar ucuza revize edilebileceğini belirler.
• The entry test, asked honestly. One question, asked by the owner on a fixed schedule: knowing what we know now — the market, the results, our own capacity — would we enter this strategy today, at this price? The question is powerful precisely because it removes history from the calculation, and history is where sunk costs live. Under uncertainty, the habit of re-asking it on evidence rather than on anniversary is the practical core of strategic decision-making.

Proje düzeyindeki batık maliyetler bütçeden kaynaklanmaktadır. Strateji düzeyinde kimlik üzerinden tartışırlar ve kimlik müzakereleri çok daha zordur.

Rahatsız edici özet: Bir strateji, beyan edilen kanıtlara göre gözden geçirilebilen, çıkışı girişte tasarlanan yenilenebilir bir taahhüt olarak ele alınmalıdır; tıpkı sağlıklı şirketlerin projelere yaklaşımı gibi. Bunu başaran şirketler, iptallerini ucuz ve güvenilirliklerini sağlam tutuyor; Piyasa fiyatın tamamını bir kerede tahsil edene kadar sürüklenmenin bedelini sessizce ödemeyenler.