Pergunte a uma empresa de médio porte quem são seus clientes, e a resposta sincera muitas vezes será: “qualquer um que diga sim”. A empresa vende para grandes corporações e pequenas empresas, com alto nível de dedicação e cobrando preços de produto básico, por canais que não funcionam bem para nenhum dos dois públicos. Cada segmento, isoladamente, parece uma fonte de receita. Juntos, formam uma máquina feita para ninguém: o produto acumula funcionalidades para atender a todos, o padrão de atendimento é negociado com cada cliente e o boca a boca que poderia ganhar força — “esta é a empresa certa para X” — nunca se consolida, porque não existe um X.
Focar em um segmento não é um exercício de renúncia; é criar um efeito cumulativo com contornos definidos. As competências se aprimoram porque são aplicadas aos mesmos problemas; os preços deixam de oscilar porque a proposta de valor é sempre a mesma; a equipe de vendas deixa de improvisar porque as objeções se repetem; e — o mecanismo menos valorizado —o mercado começa a vender por você: empresas reconhecidas em um segmento recebem indicações e convites para atuar nele, além de serem vistas como a escolha segura — e poderem cobrar de acordo com isso. Uma empresa que atende a todos não se beneficia de nada disso. Precisa disputar cada negócio com qualquer empresa que atenda a alguém.
Isso nos leva à parte mais difícil da decisão. Sair de um segmento é uma questão de cálculo antes de ser uma questão de coragem: um segmento deve ser considerado para saída quando não atende a um de três critérios.O critério econômico: depois de alocar honestamente todos os custos — inclusive o tempo da liderança que o segmento consome —, ele gera resultados abaixo do patamar definido pela empresa.O critério do atrito operacional: atender a esse segmento distorce a operação: concessões de preço acabam afetando outros segmentos, é preciso desenvolver produtos para atendê-lo e exceções no serviço viram precedentes.O critério das opções: o que esse segmento consome de foco e capacidade vale mais em outro lugar —no motor que a empresa está realmente tentando construir. Um segmento que não atende a nenhum dos três critérios não é “receita”; é um subsídio pago pelos bons segmentos para manter vivo um mau hábito.
Cada segmento que você mantém é um segmento que escolheu. A maioria das empresas nunca fez essa escolha — simplesmente manteve todos que apareceram.
As saídas dão errado quando são conduzidas em silêncio — com aumentos de preço até o segmento ir embora “por conta própria” ou com a piora discreta do serviço. Isso deixa uma marca ruim na memória do mercado: quem deixa de comprar continua falando. Uma saída bem-feita é transparente e planejada: os compromissos existentes são cumpridos à risca, recomenda-se outro parceiro sempre que possível, e a mudança é explicada em função do foco, não como se o cliente não fosse bom o bastante. A decisão de saída deve ser reavaliada como qualquer decisão estratégica — um segmento deixado de lado por uma questão de foco pode voltar a ser atendido mais tarde, de forma deliberada e com toda a estrutura necessária; a diferença é que, da segunda vez, isso será uma estratégia, não um acidente.
Foco não significa atender para sempre a um único tipo de cliente — significa concentrar-se em poucos segmentos que se encaixem na mesma estrutura, reavaliando-os à medida que ela evolui. Foco também não significa pensar pequeno: concentrar-se no segmento certo muitas vezes aumenta a receita mais rapidamente do que atender a todos, porque os mecanismos de efeito cumulativo descritos acima valem mais do que a cobertura dispersa que substituem. A análise — de quem atendemos, quanto cada segmento realmente rende e quais deles distorcem a estrutura — é uma etapa padrão do trabalho inicial ema prática de Estratégia de Crescimento, e isso se relaciona diretamente coma questão de que tipo de crescimento destrói valor: é na expansão excessiva para vários segmentos que essa destruição costuma se esconder.
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