Distribuidores ou vendas diretas: o preço do controle

Entrada no mercado2023-10-307 min de leituraAtlas Strategy Group

A escolha do distribuidor pode parecer operacional, mas é estratégica. Ela define quem será responsável pelo relacionamento com os clientes no novo mercado — o principal ativo que uma empresa busca conquistar ao entrar nele. Ainda assim, muitas empresas terceirizam essa função no primeiro ano para poupar o tempo que levariam para montar uma equipe de vendas e, depois, passam cinco anos tentando descobrir quanto essa decisão realmente custou.

O que se ganha com essa escolha

Distribuidores oferecem rapidez e alcance. Eles já têm relacionamentos, estrutura logística, histórico de crédito com os compradores e um armazém. Também fornecem o capital de giro que você teria de bancar e assumem riscos de mercado que, de outro modo, ficariam com você. Para produtos que atendem a uma demanda já existente — em uma categoria conhecida, com processo de compra estabelecido e aquisição sensível a preço —, um bom distribuidor não é uma solução de compromisso: é a escolha certa.

A venda direta é um investimento no próprio mercado. A lista de clientes, o poder de definir preços, o ciclo de feedback sobre os serviços e o aprendizado ficam com a empresa. A venda direta leva mais tempo e custa mais — exige uma equipe, um fluxo de leads e uma folha de pagamento que pesa antes de o funil de vendas gerar receita —, mas tudo o que conquista se acumula dentro da empresa. Para ofertas que exigem venda consultiva, têm ticket alto, dependem de serviços que fazem a diferença e atendem clientes cuja confiança precisa estar associada ao nome da própria empresa, a venda direta não é um custo: é a estratégia.

Como cada lado pode dar errado

O distribuidor como desculpa. “Eles conhecem o mercado” vira “não precisamos conhecer o mercado” — e a empresa nunca aprende o que seu produto representa naquele mercado, por qual preço pode ser vendido e quais concorrentes enfrentará. Dois anos depois, o conhecimento do mercado está na cabeça de outra pessoa, e romper essa dependência custa caro.
O canal abandonado. Um distribuidor contratado e depois deixado à própria sorte: sem visitas, sem planejamento conjunto, sem um segundo ponto de contato. Os distribuidores priorizam os produtos conforme a atenção que recebem; sem acompanhamento, sua linha acaba sendo cotada apenas quando alguém pergunta por ela.
A equipe própria de vendas montada antes da hora. Montar uma equipe de vendas em um mercado cuja demanda nunca foi comprovada significa arcar com os custos dessa equipe para descobrir o que um piloto com um distribuidor teria revelado — em troca de uma fatia da margem. A venda direta é a recompensa por uma demanda comprovada, não o teste para comprová-la.

O distribuidor vende seu produto aos clientes dele. Com vendas diretas, os clientes dele passam a ser seus. A maioria das estratégias de entrada fracassa por confundir essas duas coisas.

Escolher e, depois, avançar por etapas

A escolha depende da viabilidade econômica do produto e dos hábitos de compra do mercado, não da ambição: varejo fragmentado e compras baseadas em relacionamento favorecem parceiros; ofertas de alto valor, que exigem atendimento próximo e muitos serviços, favorecem vendas diretas. As duas opções, porém, não são excludentes. O modelo mais eficaz é escalonado: usar distribuidores para comprovar a demanda e aprender rapidamente o processo de compra; construir vendas diretas com base no segmento já comprovado, avançando degrau por degrau na escada dos modos de entrada; e manter o distribuidor na região ou no canal em que sua operação é de fato superior. Para que esse escalonamento seja consistente, é preciso um orçamento que contabilize o aprendizado, não apenas o lançamento. A escolha do canal é uma das três decisões em torno das quais se estrutura a prática de entrada no mercado, junto com o posicionamento que o canal deve transmitir.