Uma lista de concorrentes não é uma análise .

Quando a pergunta é feita

• Antes de entrar num mercado, onde a resposta decide se entra ou não.
• Ao reavaliar, o risco de uma resposta deve ser estimado.
• Quando a participação está indo para algum lugar e a explicação não é óbvia nos dados de vendas.
• Durante a diligência, quando um investidor faz uma pergunta que a empresa não consegue responder com precisão.
• Em uma reunião do conselho, como a versão educada de “por que eles estão crescendo mais rápido”.

O que geralmente é entregue em vez de uma resposta

Uma matriz de características, um conjunto de logotipos, três parágrafos sobre cada player e um gráfico de posicionamento com eixos escolhidos porque favorecem a empresa contratante. Parece diligência e se comporta como decoração.

Por que a versão honesta é mais difícil

A economia do concorrente é privada. O trabalho é uma inferência a partir de evidências públicas, feita com rigor suficiente para que as conclusões possam ser rotuladas como: observadas, inferidas ou presumidas. Um documento que não distingue estes três não é uma análise, é uma opinião com notas de rodapé.

Comparação ao nível da economia

• A unidade de comparação: modelo de negócios, estrutura de custos e entrada no mercado, não a lista de recursos.
• Onde a economia deles difere da sua, inferida pela arquitetura de preços, padrões de contratação, financiamento, parcerias e reivindicações públicas.
• Que restrições os prendem: o que estruturalmente não podem fazer no próximo ano, seja por causa de conflito de canais, base de custos, regulamentação ou propriedade.
• Como eles reagiriam à sua mudança e quanto essa resposta lhe custaria.
• Os critérios de compra que os clientes realmente usam, extraídos de evidências de ganhos e perdas, e não do vocabulário do setor.

A saída é uma escolha restrita

Dois ou três movimentos que estão abertos a você e defensáveis ​​contra a resposta provável. Todo o resto no documento existe para apoiá-los ou eliminá-los.

Posição sem eixos inventados

Um mapa de posicionamento só é útil quando seus eixos provêm de critérios de compra encontrados em evidências. Os eixos escolhidos para efeito produzem uma imagem em que a empresa contratante está sempre no quadrante vazio.

Padrões de falha

• Matrizes de recursos que comparam produtos sem comparar o custo de entregá-los.
• Copiar o manual do líder, que assume suas restrições.
• Tratar declarações públicas sobre estratégia como estratégia.
• Nenhuma visão das restrições do concorrente, portanto cada resposta é imaginada como ilimitada.
• Concluir “somos diferenciados” sem verificar se os compradores concordam.
• Um instantâneo estático com uma data e nenhum sinal definido para informar quando ele expira.

O último é caro. Um documento concorrente sem monitoramento torna-se errado silenciosamente ao longo de cerca de dois trimestres.

De onde vêm as evidências

Páginas e embalagens de preços, anúncios de emprego que revelam onde eles estão investindo, ecossistemas de parceiros, registros e anúncios de financiamento, avaliações de clientes e tópicos da comunidade, material de conferência e o relato de sua própria equipe de vendas sobre o que ouvem em negócios. Nada disso é conclusivo por si só; vários deles juntos geralmente são.

Entregáveis

• Dossiês sobre cinco a oito jogadores, com inferências econômicas e cada afirmação rotulada como observada, inferida ou presumida.
• Comparação baseada em critérios de compra baseados em evidências de ganhos e perdas, e não no vocabulário da categoria.
• Mapa de restrições: o que cada concorrente não pode fazer no próximo ano e por quê.
• Cenários de resposta para cada uma das movimentações do seu candidato, com o custo de cada resposta.
• Memorando de decisão de uma página: os movimentos que valem a pena tomar, os que não valem e o motivo.
• Folha de monitoramento: os sinais que mudariam a visão e onde observá-los.

O que precisamos de você

Notas de ganhos e perdas, a visão atual do mercado da equipe de vendas e acesso às pessoas que falam semanalmente com os clientes. As evidências internas geralmente são mais fortes do que qualquer coisa pública.

Quatro etapas

Critérios de compra primeiro, porque sem eles o conjunto de comparação é arbitrário.

Depois, o conjunto de comparação e o plano de inferência: quais evidências resolveriam qual questão.

Depois, os dossiês, com cada afirmação marcada pela certeza.

Depois, o memorando de decisão, escrito para ser discutido em uma reunião de gestão, em vez de admirado.

Sobre o que somos rigorosos

Nenhum número sem procedência, nenhum concorrente descartado com base em uma lacuna de características e nenhuma recomendação que sobreviva apenas porque a resposta foi omitida.

Limites

Não pode ver a economia privada. Quando a inferência é tênue, o documento diz isso, em vez de calcular a média.

Não dimensiona o mercado, o que é um exercício separado com métodos diferentes.

Não substitui o software de monitoramento contínuo, mas define o que esse monitoramento deve observar.

Não decide sua estratégia. Remove os movimentos que um competidor competente puniria, que é a parte útil.

Onde a resposta muda o que você cobra: estratégia de preços .

Trabalhos relacionados

Quando a decisão é se e como entrar num mercado específico, esta análise é um dado entre vários: entrada no mercado .

Aonde este trabalho leva

Um documento responde a um leitor, mas a questão por trás dele raramente fica dentro de uma única direção.

• Estratégia de Crescimento

O nível acima

Os documentos resolvem um arquivo definido. Onde a decisão em si é aberta, o trabalho sobe um nível, em uma direção e, eventualmente, em estratégia de crescimento .