Inicio·Perspectivas·De dónde proviene realmente el crecimiento: diagnosticar antes de decidir
Las estrategias de crecimiento rara vez fracasan porque la empresa haya elegido el mercado equivocado. Fracasan porque nunca diagnosticaron el motor que ya tienen.
Cuando el crecimiento se estanca, el instinto es mirar hacia afuera: un nuevo mercado, una nueva línea de productos, una nueva agencia. La pregunta que casi nadie se hace primero es más sencilla y más incómoda:¿de dónde vino realmente el crecimiento que ya tenemos?
El crecimiento de los ingresos nunca es ambiental. Es producido por algo: un motor. Solo hay un puñado de ellos: el mercado los arrastró (todo el segmentoo creció y ustedes crecieron con él), robaron cuota de mercado (vencieron a competidores específicos para clientes específicos), sus precios se movieron (los clientes aceptaron más por unidad), la capacidad de sus canales se expandió (se abrieron más puertas) o sus clientes existentes se quedaron y compraron más. Cada punto de crecimiento en sus últimos tres años pertenece a uno de estos motores. Nada de eso ocurrió por sí solo.
Esto parece obvio. En la práctica, las empresas atribuyen mal su propio crecimiento constantemente. Una empresa que creció porque su mercado se duplicó cree que creció debido a su marketing. Una empresa que creció subiendo los precios cree que creció ganando clientes. La atribución errónea no es académica: determina en qué redobla la apuesta la empresa y, por lo tanto, en qué malgasta.
Antes de cualquier iniciativa de crecimiento, tome los ingresos de los últimos dos o tres años y desglócelos. ¿Cuánto del cambio provino del crecimiento del mercado bajo ustedes? ¿Cuánto de la cuota que arrebataron y a quién? ¿Cuánto de la realización de precios? ¿Cuánto de nuevas puertas frente a clientes antiguos que se quedaron más tiempo? La descomposición suele ser aproximada: los datos trimestrales y las conversaciones honestas con ventas son suficientes. La precisión que importa no es la exactitud a nivel decimal; es saber qué motor cargó realmente con el peso.
Las respuestas replantean la estrategia. Si el mercado lo impulsó a usted, la pregunta estratégica es qué sucede cuando la marea baja, y si cuenta con algún motor que funcione en aguas tranquilas. Si la retención lo impulsó, el gasto en nuevos clientes podría estar ocultando un problema de fuga. Si el precio lo impulsó, la pregunta es cuánto poder de fijación de precios queda antes de que los clientes comiencen a buscar otras opciones. Cada respuesta apunta a una iniciativa diferente, un presupuesto diferente y un riesgo diferente.
Las empresas subestiman la fuente de crecimiento más económica disponible para ellas: el motor que ya está funcionando, por debajo de su capacidad. Agregar una segunda región de ventas a un canal que ya convierte suele ser más económico y rápido que inventar un producto adyacente. Eliminar la fricción que ralentiza un segmentoo que ya es ganador suele ser más económico que encontrar un nuevo segmentoo. La disciplina consiste en demostrar que el motor existente está verdaderamente al límite antes de pagar por uno nuevo, una prueba que la mayoría de las presentaciones de crecimiento omiten discretamente.
Antes de comprar un motor nuevo, sepa explicar por qué el actual ha llegado a su límite.
Una estrategia que comienza con estas tres preguntas parece menos emocionante que una que empieza con un nuevo mapa de mercado. Es también la que sobrevive a su primera revisión presupuestaria.La práctica de Growth Strategy inicia cada proyecto exactamente con este diagnóstico y, si busca el estándar que una estrategia finalizada debe cumplir,escribimos sobre ello aquí.
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