Cómo elegir tu próxima palanca de crecimiento

Estrategia de Crecimiento2023-06-127 min de lecturaAtlas Strategy Group

Cuando una empresa decide crecer más allá de su trayectoria actual, casi siempre tiene las mismas cinco opciones: un nuevo segmentoo de clientes, una nueva zona geográfica, un nuevo producto, un precio más alto o un nuevo canal. Las cinco parecen plausibles en una presentación. Es al elegir entre ellas donde la mayoría de las estrategias de crecimiento se tuercen sin hacer ruido: no por elegir una mala palanca, sino por decantarse por la que entusiasma al fundador en lugar de por la que respaldan los datos.

Cinco criterios que realmente permiten distinguir unas palancas de crecimiento de otras

Proximidad.¿Hasta qué punto está el motor cerca de lo que ya funciona: los mismos clientes, las mismas capacidades y el mismo modelo económico? Crecer en la celda adyacente de la matriz es más barato, rápido y reversible que crecer a dos celdas de distancia. La distancia multiplica todos los costes.
Coste por unidad de crecimiento demostrado.No se trata del «presupuesto necesario», sino del dinero que hace falta para averiguar si el motor funciona siquiera. Algunos motores son fáciles y baratos de descartar, pero caros de escalar; con otros ocurre lo contrario. Conviene saber qué combinación se tiene entre manos.
Tiempo hasta disponer de los primeros datos fiables.¿Cuántos meses pasan hasta que la realidad da su primer veredicto? Un motor que tarda un año en generar una señal real consume un año de capital y confianza antes de que nadie pueda cambiar de rumbo.
Reversibilidad.Un motor del que se puede salir asumiendo el coste de un análisis post mortem pertenece a una categoría de riesgo distinta de la de otro que exige contratos de arrendamiento, nuevas contrataciones y compromisos a largo plazo antes de que aparezca el primer cliente.
Concentración.¿Cómo afecta apostar por este motor al equilibrio de la empresa? A veces, la opción correcta es el segundo mejor motor, porque la empresa no puede permitirse tener un único punto de fallo en el único motor de crecimiento del que dispone.

La disciplina de dejarlo por escrito

El ejercicio que permite distinguir una decisión de una preferencia no tiene nada de glamuroso: reunir en una página todos los motores candidatos, disponer los cinco criterios en columnas y pedir que los valoren quienes van a ejecutarlos, antes de que nadie se encariñe con una opción. Las cifras serán aproximadas. El debate posterior seguirá siendo real, porque lo sostendrán las mismas personas que desembolsarán el dinero. Las empresas se saltan esta página precisamente porque funciona: sobre el papel, el motor más atractivo suele perder frente al más aburrido, y nadie quiere mantener esa conversación cuando todavía resulta barato cambiar de rumbo.

El crecimiento menos costoso suele estar en un ámbito adyacente a algo que ya funciona. El más costoso, en uno adyacente a aquello en lo que el fundador quiere convertirse.

El orden importa más que la selección

Las versiones más sólidas de esta decisión rara vez se reducen a «el motor A para siempre». Son carteras ordenadas: primero se financia el motor más cercano para sufragar el experimento con el más lejano; la siguiente partida de cada motor se libera en función de las pruebas que haya generado la partida anterior. Así, una apuesta puntual se convierte en un sistema que aprende, y esa es la diferencia entre una empresa que crece gracias a sus decisiones y otra que crece por inercia.

Elegir el motor es una parte importante de lo quela práctica de Growth Strategyse encarga de hacer, y el dato que permite tomar una decisión sin autoengaños es eldiagnóstico de dónde procede ya el crecimiento.