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El precio establece el margen, la economía de adquisición, el comportamiento de ventas y lo que los clientes esperan a continuación. La mayoría de las empresas lo fijan una vez, desde adentro, y luego lo defienden durante años con descuentos que silenciosamente se convierten en el precio real.
Generalmente desde uno de tres lugares: una base de costos con un margen agregado, un competidor cuyo precio fue copiado sin su estructura de costos, o una negociación que ocurrió una vez y se convirtió en política. Ninguno de estos es una decisión de precio y cada uno deja una firma en los números.
La firma es la deriva del descuento. El precio de lista permanece en el sitio web mientras el precio realizado cae, oferta tras oferta, hasta que los dos no tienen nada que ver entre sí y nadie puede decir lo que realmente paga un cliente.
No es la misma pregunta que la contabilidad de costos. La rentabilidad del producto es territorio de las finanzas. La fijación de precios comienza donde está la alternativa del comprador, no donde está su línea de costo.
Tres decisiones hacen la mayor parte del trabajo y las tres son estructurales. Segmentos : quién compra algo diferente del mismo producto. Métrica de precio : si cobra por asiento, por unidad, por resultado o por mes, lo que determina cómo crecen los ingresos cuando crece el cliente. Empaquetado : lo que se incluye en cada nivel, que es una decisión del producto que lleva una etiqueta de precio.
La política de descuentos completa el conjunto: quién puede ofrecer qué, hasta qué umbral, a cambio de qué compromiso. Sin una política, cada vendedor negocia una arquitectura de precios separada.
Los clientes existentes necesitan un camino: aviso, protección, una razón que sobreviva a una conversación y un plan para los que se van. La mayoría de los aumentos fallidos fueron técnicamente correctos en la aritmética y descuidados en la migración.
¿Puede indicar, para cada segmentoo, por qué paga, qué haría en su lugar y qué lo haría abandonar? Cuando falta alguno de esos tres, el precio es una suposición con una hoja de cálculo adjunta.
Datos a nivel de transacción en lugar de informes resumidos, las plantillas de contrato actuales y el relato del equipo de ventas de lo que realmente hacen en una negociación. Este último suele ser más informativo que la lista de precios.
Empezar por las transacciones: qué se cobró, a quién, por quién, con qué concesión. Aquí es donde se encuentra la verdadera arquitectura de precios.
Luego, la evidencia de lo que valoran los compradores, recopilada de manera que la empresa pueda repetirla después de que nos vayamos.
Luego diseño: segmentoos, métricas, empaque, política.
Luego la migración, con fechas, guiones y los números que deciden si continuar.
Eres dueño de las relaciones con los clientes, de los incentivos de ventas y de la llamada comercial final. Somos dueños del análisis, el diseño y la aritmética. La rentabilidad del producto y la asignación de costos quedan en manos de las finanzas.
No puede fijar el precio de un producto básico como un producto diferenciado. Cuando la oferta es genuinamente intercambiable, el resultado honesto es una respuesta de costo y canal, no una respuesta de precio.
No hace que el equipo de ventas venda por valor, lo cual es un problema de gestión e incentivos más que un documento.
No fija el precio de una empresa: es decir, valoración y economía unitaria .
No decide el mercado al que ingresar, solo cómo fijar el precio una vez allí: entrada al mercado .
Cuando la pregunta es si es necesario ingresar a un nuevo mercado, el análisis es un nivel superior: estrategia de crecimiento .
Un documento responde a un lector, pero la pregunta detrás de él rara vez permanece en una sola dirección.
Los documentos resuelven un archivo definido. Cuando la decisión en sí está abierta, el trabajo sube de nivel, toma una dirección y, finalmente, llega a estrategia de crecimiento .
Trae los números y el segmentoo del que no estás seguro.
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