Costes hundidos a nivel de estrategia

Estrategia y Decisiónes2022-07-146 min de lecturaAtlas Strategy Group

A nivel de proyecto, la trampa del coste irrecuperable es familiar y su cura es conocida: el dinero ya gastado no tiene voto en la decisión de gastar más. Cualquiera que haya estado en esa reunión sabe que la cura funciona de manera imperfecta, pero al menos existe, porque los costes del proyecto son visibles, están denominados en moneda y es fácil debatir sobre ellos.

A nivel de estrategia, la misma trampa opera con un cebo diferente y la cura estándar deja de funcionar discretamente. Lo que se hunde en una estrategia rara vez es dinero. Es la posición de mercado que la empresa ha anunciado públicamente. Las promesas hechas a inversores, socios y personal. Dos años de contrataciones alineadas con la dirección elegida y la propia convicción registrada de los fundadores (en entrevistas, en presentaciones, en la historia que la empresa cuenta sobre sí misma). Estas inversiones son reales y no recuperables, y no aparecen en ninguna partida contable, que es exactamente la razón por la cual personas que nunca continuarían un proyecto moribundo continúan una estrategia en la que en privado ya no creen. El departamento de contabilidad no puede señalar lo que no aparece en las cuentas.

Por qué la escalada es más fuerte aquí

El mecanismo que mantiene viva una mala estrategia es la audiencia. Cambiar un proyecto es un acto privado: una reunión, una decisión, una nota de cierre. Cambiar una estrategia es un acto público, y el coste percibido del giro crece con el número de personas que han escuchado el compromiso. Una vez que ese coste se siente mayor que el coste de ir a la deriva, la empresa comienza a optimizar para parecer correcta en lugar de para tener razón: interpretando señales ambiguas a favor de la estrategia, financiando la dirección justo lo suficiente para mantener viva la historia, tratando la decepción de cada trimestre como un motivo para volver a comprometerse. La consistencia deja de ser una virtud y se convierte en el objetivo. Es un tipo especial de prisión: las paredes están hechas de los discursos de la propia empresa.

Qué ayuda realmente

Activadores escritos en la adopción, no en la duda. El momento de definir qué haría que la empresa cambie de rumbo es el momento en que se elige la estrategia, cuando la credibilidad de nadie depende de la respuesta. Una estrategia con activadores de revisión por escrito puede evaluarse según sus propios términos; una estrategia sin ellos solo puede abandonarse en plena crisis, al peor precio posible. Esta es la misma disciplina que separa la calidad de la decisión frente a la del resultado: el estándar se establece antes de que llegue la evidencia.
Tesis en lugar de identidad. Una estrategia planteada como una tesis comprobable («creemos que este mercado premia este posicionamiento, y esto es lo que demostraría que estamos equivocados») puede refutarse sin que nadie pierda la cara. Una estrategia planteada como autodefinición («somos una empresa de X») solo puede ser refutada por una crisis de identidad. La gramática del documento de estrategia determina cuán barato puede revisarse más adelante.
La prueba de entrada, respondida con honestidad. Una pregunta, planteada por el propietario en un calendario fijo: sabiendo lo que sabemos ahora (el mercado, los resultados, nuestra propia capacidad), ¿entraríamos hoy en esta estrategia, a este precio? La pregunta es potente precisamente porque elimina la historia del cálculo, y la historia es donde viven los costes irrecuperables. Bajo incertidumbre, el hábito de volver a formularla basándose en evidencias y no en aniversarios es el núcleo práctico de la toma de decisiones estratégicas.

Los costes irrecuperables a nivel de proyecto argumentan desde el presupuesto. A nivel de estrategia argumentan desde la identidad, y la identidad negocia mucho más duro.

El resumen incómodo: una estrategia debe tratarse como un compromiso renovable, revisable frente a la evidencia declarada, con su salida diseñada en la entrada (exactamente de la manera en que las empresas saludables tratan los proyectos). Las empresas que logran esto mantienen sus reversiones baratas y su credibilidad intacta; las que no, pagan por la deriva silenciosamente, hasta que el mercado cobra el precio completo de golpe.