Inicio·Perspectivas·La evidencia frente a la opinión: cómo decide una empresa qué creer
Cada reunión es una pugna entre argumentos y autoridad. Qué prevalece no es una cuestión cultural menor: es el sistema operativo que rige todas las decisiones de la empresa.
En teoría, las empresas toman decisiones basándose en pruebas; en la práctica, la mayoría de las reuniones se rigen por opiniones cuyo peso viene determinado por el organigrama. Cuando la persona de mayor rango en la sala expresa su opinión, la discusión no termina, pero cambian las reglas del juego: los argumentos en contra se dirigen ahora a alguien que puede penalizar a quienes los plantean, y cada participante adapta su postura para protegerse en lugar de buscar la verdad. El resultado no es que los directivos de mayor rango se equivoquen —a menudo tienen razón, y por eso han llegado a esos puestos—. El problema es que la empresa no tiene ningún mecanismo para detectar cuándo se equivocan, y el coste de esos errores se paga íntegramente, con intereses, precisamente porque era imposible detectarlos.
El objetivo no es caer en la caricatura: que los cuadros de mando sustituyan al criterio y que los números se conviertan en una tiranía. El criterio sigue siendo el último paso de cualquier decisión; la cuestión es en qué puede apoyarse. Una cultura de la evidencia consiste en una serie de hábitos estructurales que cambian qué se considera un argumento antes de que entren en juego los cargos de quienes están en la sala.Las afirmaciones llegan acompañadas de pruebas.No todas las afirmaciones requieren un estudio, pero toda afirmación importante debe ir acompañada de su fundamento: los datos, un caso comparable, las palabras del cliente o el mecanismo. «Creo» es una forma legítima de empezar solo si va seguida de un «porque».La persona de menor rango puede rebatir el mejor argumento de la de mayor rango.Esta frase es la constitución entera; todas las demás reglas son comentarios. Las empresas en las que esto se cumple —pocas veces y de forma imperfecta, pero de verdad— recaban mejor información que sus competidores, porque la mejor información de cualquier empresa se concentra de forma desproporcionada en los niveles más bajos, donde se hace el trabajo.El desacuerdo tiene cabida.Documentos de lectura previa por escrito antes del debate, para que las opiniones se formen de manera independiente antes de que las condicione la primera intervención; normas explícitas que establezcan que cuestionar una afirmación es hacerle un favor a quien la plantea, no atacarle; y un líder que, cuando le corrigen, responde visiblemente con agradecimiento y no con frialdad: la señal más contundente que envía cualquier organización sobre qué se debe creer.
Las culturas fracasan de dos formas que son el reflejo una de otra. Elfallo de autoridades el más habitual: se da más peso a las opiniones según el rango, se filtran las pruebas en función de lo que la jerarquía quiere oír y la empresa va perdiendo poco a poco el contacto con la realidad. Cuando los clientes empiezan a marcharse, la reunión en la que podría haberse detectado a tiempo ya ha aprendido a no mencionarlo. Elfallo probatorioes más sutil: la exigencia de pruebas se convierte en un arma contra la acción, toda observación que no cuenta con un estudio que la respalde se descarta y la empresa cae en una parálisis perfecta, respaldada por una documentación impecable. La solución a ambos problemas pasa por la misma distinción: la evidencia es el punto de partida de una discusión, no su límite; establece lo que se sabe, y el juicio determina qué hacer ante lo que se desconoce. La disciplina quedecisiones en condiciones de incertidumbrerequieren es precisamente esta combinación: la humildad para dejar que los hechos corrijan las opiniones y la honestidad para decidir aunque los hechos no lleguen a tiempo.Las buenas decisiones recurren a ambas; la cultura que no sabe distinguir entre evidencia y opinión no maneja bien ninguna de las dos.
Lo que está en juego en la estrategia es real: la calidad de la estrategia está limitada por la calidad de la información, y esta, por lo que la gente cree que tiene permitido decir. Una empresa que debate en función del rango somete todas sus decisiones estratégicas al filtro más caro que tiene —la seguridad de sus directivos de mayor rango—, sin ningún mecanismo de corrección de errores. Una empresa que debate basándose en evidencias somete esas mismas decisiones al criterio de toda su plantilla. A la segunda empresa, sencillamente, es más difícil vencerla.
La autoridad decide quién habla. La evidencia decide quién tiene razón. Las empresas que confunden ambas cosas han delegado su estrategia en el organigrama.
Cultivar estos hábitos —afirmaciones respaldadas por sus fundamentos, argumentos inmunes a la jerarquía y un espacio para el desacuerdo— es una labor permanente enla práctica de Decisión Support, y empieza por algo más concreto que la cultura: una reunión, un documento de preparación y un líder que cede visiblemente ante un argumento mejor.
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