Buenas decisiones, malos resultados

Estrategia y decisiones2021-08-086 min de lecturaAtlas Strategy Group

Una empresa emprende una expansión; fracasa; al directivo que la defendió lo dejan discretamente fuera de la siguiente promoción. Una empresa rival emprende la misma expansión con las mismas probabilidades de éxito; funciona; a su directivo lo ensalzan como un visionario. Ninguna de estas dos historias permite juzgar la calidad de las decisiones, pero ambas empresas llegan a la conclusión contraria. Esto es el sesgo de resultado, y no es una mera disquisición filosófica: es un programa de aprendizaje que se pone en marcha en cada evaluación de personal y enseña a una organización a premiar la suerte y castigar la asunción de riesgos. Con el paso de los años, genera de forma sistemática una empresa que no asume ningún riesgo beneficioso y sí todos los perjudiciales.

La matriz 2×2 que nadie quiere mirar

Las decisiones se distribuyen en dos ejes independientes: la calidad del proceso por el que se tomaron y el resultado que se obtuvo.Buen proceso, buen resultado— el único cuadrante que todo el mundo interpreta correctamente.Mal proceso, buen resultado— el cuadrante peligroso: una apuesta que salió bien y reforzó justo los hábitos que acabarán destruyendo la empresa; nada fomenta más rápidamente un mal proceso que sus primeros éxitos.Buen proceso, mal resultado— el cuadrante que pone a prueba si la empresa merece a quienes toman sus mejores decisiones: las probabilidades estaban a favor, los riesgos se habían identificado y la variabilidad jugó en contra.Mal proceso, mal resultado— el cuadrante útil, si la empresa lo analiza como un fallo del proceso y no de las personas.

Qué diferencia a las versiones maduras

Las organizaciones que evalúan bien las decisiones comparten un elemento: un registro elaboradoantesse conozca el resultado. La decisión, el razonamiento, las alternativas y las probabilidades tal como se percibían entonces, por escrito cuando el futuro aún estaba por llegar. Sin este registro, cada revisión se reconstruye a posteriori: el razonamiento de quienes ganaron parece brillante en retrospectiva, y el de quienes perdieron, evidentemente defectuoso. Así, nadie puede saber si el proceso fue realmente distinto. Con el registro, una decisión perdedora puede examinarse con honestidad: ¿se torció el mundo tal como anticipaba el análisis de riesgos —una variación aceptable— o el análisis no tuvo en cuenta el origen del problema —un fallo real y una lección—?

Una empresa que juzga las decisiones por sus resultados enseña a su gente a confiar en la suerte, a callar o a marcharse. Una empresa que las juzga por el proceso les enseña a pensar.

Cómo institucionalizarlo

Registrar las decisiones en el momento de tomarlas:la elección, las alternativas descartadas, las hipótesis y los riesgos concretos. Una página; la disciplina está en dejar constancia en el momento, no en la extensión.
Revisar contrastando con el registro, no con la memoria:la pregunta «¿qué sabíamos entonces?», nunca «¿qué parece obvio ahora?».
Ascender en función del registro:un directivo que tomó una decisión perdedora bien fundamentada y realiza un análisis honesto a posteriori es un activo; un directivo que logra una victoria gracias a la suerte y sin razonamiento es un futuro desastre al que se está encaminando al ascenderlo.

Esta es la vertiente menos visible deDecisión Support como práctica—la mitad dedicada a cómo decide la organización, no a ninguna decisión concreta— y amplía las preguntas planteadas endecisiones estratégicas en condiciones de incertidumbre.