Inicio·Perspectivas·Facultades de decisión: quién decide las cuestiones estratégicas en la empresa
Las empresas se obsesionan con lo que se ha decidido. La rapidez y la calidad de la estrategia dependen de algo previo: quién está autorizado a decidir.
Cuando una decisión estratégica se prolonga durante meses o llega desvirtuada por las concesiones, el diagnóstico suele achacarlo a la propia decisión: era difícil, tenía un componente político o el mercado no estaba claro. Sin embargo, detrás de la mayoría de las decisiones estratégicas lentas y poco claras hay un problema anterior: nadie asignó quién tenía derecho a tomarlas. Las facultades de decisión —quién recomienda, quién decide, quién tiene derecho de veto y quién debe limitarse a estar informado— son la infraestructura básica de la estrategia: pasan inadvertidas cuando funcionan y resultan corrosivas cuando no lo hacen. Las empresas redactan descripciones de puestos para todo, salvo para aquello que deberían definir precisamente: quién tiene autoridad para decidir.
Decisión por jerarquía.La persona de mayor rango en la sala decide, sea cual sea la cuestión. Da sensación de orden, pero falla sin hacer ruido: quien menos cerca está de los datos del mercado acaba decidiendo sobre él, la velocidad queda supeditada a la agenda de una sola persona y las personas competentes de niveles inferiores aprenden que no les corresponde ejercer su criterio. Es una lección que la empresa paga años después, cuando necesita que esas personas tengan opinión propia y ya han aprendido a no tenerla.Decisión por consenso.Nadie tiene la responsabilidad final de decidir, así que todos deben estar de acuerdo. El resultado no es una decisión, sino una amalgama: opciones promediadas, riesgos repartidos hasta hacerse invisibles y todas las partes con capacidad para bloquear la decisión en nombre de la cautela.Decisión por inercia.La menos frecuente y la más costosa: una decisión que nadie tiene asignada simplemente no se toma, y solo se advierte cuando llegan las consecuencias: se ha cerrado la ventana de oportunidad en el mercado, se ha marchado una persona clave, la competencia se ha movido. Desde dentro, la inercia parece mala suerte; desde fuera, un vacío en el organigrama.
La solución no es crear un comité ni preparar un manual. Es trazar un mapa breve y explícito de los tipos de decisiones estratégicas a los que realmente se enfrenta la empresa —entradas en nuevos mercados, estructura de precios, contrataciones clave, compromisos de capital, cancelaciones de proyectos— y asignar cuatro funciones a cada uno: quiénrecomienda(prepara la justificación y se responsabiliza del análisis), quiéndecide(un nombre, no una función; se puede consultar a un comité, pero nunca asignarle esa responsabilidad), quien tiene unveto(se reserva para casos excepcionales y se deja constancia de él; cualquier veto no registrado acabará inventándose más adelante, en el peor momento), y quién estáinformado(un deber, no una cortesía: quienes deben estar informados pero no reciben la información dejan de estarlo y pasan a llevarse una sorpresa). Redactar el mapa lleva una tarde y convertirlo en parte de la cultura de la empresa, un trimestre. Además, cambia la dinámica de la empresa: las recomendaciones mejoran porque alguien concreto asume la responsabilidad sobre ellas; las decisiones se toman más rápido porque quien las toma sabe que el plazo depende de él; y los desacuerdos son más constructivos porque se debaten ante un árbitro conocido, en vez de dirimirse en silencio.
Un último ajuste distingue los buenos sistemas de los burocráticos: asignar cada decisión a quien corresponda según lo reversible que sea. Las decisiones estratégicas reversibles —la mayoría de los experimentos de precios, de las pruebas de mercado y de las contrataciones— deben tomarse en los niveles inferiores, cerca de la información disponible, donde puedan adoptarse con rapidez y revertirse a bajo coste. Las decisiones irreversibles —la estructura de capital, los compromisos emblemáticos y los cambios de rumbo de la marca— corresponden a quien vaya a soportar sus consecuencias durante más tiempo. Una empresa que eleva todas las decisiones es lenta en todos los ámbitos; una que las delega todas ha puesto su futuro en manos de quien estuviera en la sala. La asignación de decisiones es la estrategia: refleja dónde cree la empresa que reside su criterio.
La conexión con el resto de la práctica de toma de decisiones es directa:decidir bien en condiciones de incertidumbrepresupone que alguien asume la responsabilidad de decidir;cerrar proyectos sin acabar con la iniciativapresupone que alguien asume la responsabilidad de cerrarlos: unos criterios de salida que nadie está facultado para aplicar son un discurso fúnebre, no un mecanismo; yla salida de la trampa de los costes hundidoscomienza cuando quien tiene autoridad para revocar una decisión aún está a tiempo de ejercerla.
Una empresa puede sobrevivir a decisiones estratégicas equivocadas. Lo que no puede sobrevivir es descubrir que nunca se asignó a nadie la responsabilidad de tomarlas.
La elaboración del mapa de derechos de decisión —tipos de decisión, cuatro roles y asignación de vías según su reversibilidad— es una práctica habitual enla práctica de Decisión Support, y, entre los ejercicios organizativos, ofrece la mejor relación entre coste y problemas que permite sacar a la luz: una tarde de franqueza frente a meses de confusión.
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