Inicio·Perspectivas·Construir, comprar o asociarse: tres caminos hacia un mismo proyecto
La misma capacidad puede desarrollarse internamente, adquirirse ya hecha o aprovecharse a través de un socio que ya dispone de ella. La decisión depende de dos variables, no de tres opiniones.
Casi cualquier proyecto —una línea de productos, una capacidad o una presencia en el mercado— puede abordarse de tres maneras: desarrollarlo internamente, adquirirlo ya hecho o acceder a él a través de un socio que ya lo tenga. Las empresas suelen elegir entre estas opciones por temperamento: quienes construyen, construyen; quienes compran, compran; y los demás firman alianzas. La decisión merece algo más que una elección basada en el temperamento y puede reducirse a dos preguntas que cabe plantearse antes de la primera reunión con un proveedor, una empresa objetivo o un socio.
La primera variable es estratégica: ¿forma parte lo que ofrece el proyecto de aquello que hace que los clientes elijan a esta empresa, o es infraestructura —necesaria, pero invisible en la decisión del cliente—? Lo que diferencia a la empresa debe ser de su propiedad, porque alquilarlo equivale a ceder su ventaja a cualquier otro cliente al que atienda el propietario. La infraestructura, por lo general, conviene alquilarla o comprarla, porque desarrollarla consume el recurso más escaso —la capacidad de la organización para realizar trabajos complejos— en algo que el cliente nunca recompensa. La mayoría de las malas decisiones de desarrollo consisten en crear infraestructura por orgullo; la mayoría de las malas decisiones de compra, en adquirir competencias esenciales por impaciencia.
La segunda variable es el tiempo, en dos sentidos. ¿Con qué rapidez debe estar disponible la capacidad? Una oportunidad de mercado que se cierra en cuestión de trimestres solo deja margen para comprar o asociarse; una estrategia con años de recorrido puede permitirse desarrollarla internamente, aunque sea más lento para cada proyecto, porque sus beneficios se acumulan con cada capacidad. Y ¿a qué velocidad evoluciona el sector? En ámbitos donde el estado de la técnica cambia rápidamente, una alianza permite disponer de un activo que otro mantiene al día, mientras que desarrollarlo internamente compromete a la empresa a mantenerlo actualizado por sí misma: un coste que nunca aparece en el presupuesto del proyecto y que no deja de figurar en el presupuesto operativo.
Las tres vías no son simétricas en un aspecto que resulta decisivo en muchos casos: construir y comprar son compromisos; asociarse es una opción. A una empresa que no tiene claro cuál será la demanda del proyecto le conviene asociarse primero, no porque asociarse sea más barato —suele ser más caro por unidad—, sino porque lo que busca principalmente es información, y es precisamente la información lo que las otras dos vías consumen con tanta facilidad. La vertiente de mercado de la pregunta —si el proyecto merece alguna de las tres vías— corresponde al ámbito decómo se toman las decisiones de inversión y qué debe mostrar el modelo financieroantes de comparar las distintas vías.
Conserve la propiedad de aquello que le diferencia, alquile lo que no, y deje que sea el tiempo —no el presupuesto del trimestre en curso— quien decida qué es qué.
Contrastar las dos preguntas con un proyecto concreto y analizar los compromisos de las tres vías en relación con ellas es una práctica habitual enla práctica de proyectos e inversión—un breve ejercicio que evita a las empresas las dos frases más costosas del sector: «lo construiremos nosotros mismos» y «ya resolveremos la integración más adelante».
Utilizamos cookies para analizar el tráfico y mejorar el sitio web. La analítica solo se activa con su consentimiento.Política de cookies