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El pronóstico estará equivocado. Lo que sobrevive es la estructura: qué conductor mueve el resultado, cuánto cuesta moverlo y cuánto dinero queda mientras lo intentas. Un modelo que no puede responder esas tres preguntas es una hoja de cálculo que contiene una tasa de crecimiento.
El mismo modelo tiene tres propósitos y tiran en diferentes direcciones. Para recaudar fondos tiene que sobrevivir a un inversor que lo reconstruye línea por línea. Para planificar, tiene que convertir una decisión en un número en una hora. Para un tablero, tiene que explicar lo que sucedió en comparación con lo esperado, sin que el lector necesite un recorrido.
La mayoría de las empresas tienen tres hojas de cálculo diferentes que pretenden ser un modelo, y alguien más descubre las diferencias entre ellas.
No predicción. Pruebas: ¿qué sucede con la pista de aterrizaje si las contrataciones disminuyen una cuarta parte, si la deserción se reduce a la mitad, si el precio aumenta un diez por ciento? Un modelo que no puede ser cuestionado es un documento, no una herramienta.
Dáselo a alguien que no lo construyó, pregúntale por el efecto de un recorte del diez por ciento en el precio de la pista y mira si lo encuentra en minutos. Si tienen que reconstruir su lógica, el modelo le pertenece a usted y no a la empresa.
Este último es el más común y el más caro. Un modelo que no se utiliza mensualmente deja de ser cierto al cabo de un trimestre, y entonces sólo es evidencia de que la empresa alguna vez tuvo un plan.
Dos cosas, rápidamente: si el aumento de los ingresos es de abajo hacia arriba y si el saldo de efectivo coincide con la historia del aumento. Todo lo demás se lee después de que pasan esos dos.
De doce a veinticuatro meses de datos reales, cuando existan, contratos y precios vigentes, plan de contratación y una lista honesta de lo que aún no funciona.
Mapeo de controladores con los fundadores, antes de abrir cualquier hoja de cálculo. Aquí es donde se crea la mayor parte del valor.
Construir, comparando el modelo con hechos históricos: si no puede reproducir el pasado, no describirá el futuro.
Diseño de escenarios, ligados a decisiones que la empresa realmente pueda tomar.
Revisión y entrega, incluida una breve guía para cambiar los supuestos sin romper la estructura.
Eres dueño de los hechos comerciales y de las decisiones. Somos dueños de la estructura, la aritmética y la documentación. Su contable es el propietario de los informes legales, que son un artefacto diferente con reglas diferentes.
No hace que la economía unitaria débil funcione. Si el coste de adquisición supera lo que devuelve un cliente, el modelo lo muestra antes, y ese es el punto.
No valora la empresa: valoración y economía unitaria .
No escribe el documento de recaudación de fondos que alimenta: plan de negocios de inversión .
No sustituye a las cuentas de gestión, ni sustituye al control financiero.
Donde los mismos números deben responder a los requisitos presupuestarios de un panel de financiación pública: financiación del gobierno y la innovación .
Un documento responde a un lector, pero la pregunta detrás de él rara vez permanece en una sola dirección.
Los documentos resuelven un archivo definido. Cuando la decisión en sí está abierta, el trabajo sube de nivel, toma una dirección y, finalmente, llega a estrategia de crecimiento .
Trae el aumento, el escenario y las preguntas que sigues recibiendo.
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