Startseite·Analysen·Wann ein Pitch Deck ausreicht – und wann es nur eine Einführung ist
Ein Pitch Deck verschafft Ihnen das nächste Gespräch. Ein ernsthaftes Geschäft hat es noch nie abgeschlossen. Wer diese beiden Aufgaben verwechselt, bereitet das eigentliche Dokument unzureichend vor.
Ein Pitch Deck hat genau eine Aufgabe: das nächste Gespräch mit der richtigen Person zu ermöglichen und dabei die zwei oder drei entscheidenden Aussagen zu platzieren. Für diesen Zweck ist es nahezu perfekt – kurz, visuell, leicht weiterzugeben und auf eine Aufmerksamkeitsspanne von wenigen Minuten ausgelegt. Der wiederkehrende Fehler liegt nicht im Deck selbst, sondern in den Erwartungen, die damit verbunden werden: Ein Team schickt es in Situationen, in denen für die Entscheidung eine ganz andere Art von Unterlage nötig ist, wartet auf eine Zusage und kommt dann zu dem Schluss, das Deck habe „nicht funktioniert“. Ein Pitch Deck dient als Einstieg. Zu wissen, wann dieser Einstieg genügt, ist bereits die halbe Kunst.
Drei Voraussetzungen müssen zusammenkommen, damit ein Pitch Deck für diesen Moment genügt.Das Publikum steht noch am Anfang des Entscheidungsprozesses– etwa bei einem ersten Sondierungsgespräch, einem unverbindlichen Treffen oder einer persönlichen Empfehlung, bei denen das Deck vor allem dazu dient, die Zusage zu einem zweiten Gespräch zu erleichtern.Die These lässt sich einfach auf den Punkt bringen– ein Markt, ein Wirkmechanismus, eine glaubwürdige Aussage zum eigenen Vorteil: eine Geschichte, deren Grundzüge sich auch in einem Elevator Pitch schlüssig vermitteln lassen.Im Raum wird über Interesse entschieden, nicht über Geld. Wenn alle drei Voraussetzungen erfüllt sind, ist jeder weitere Feinschliff an einem bereits überzeugenden Deck nur Aufschieberitis; das nächste Dokument sollte erst erstellt werden, wenn Interesse besteht – nicht vorher.
Jede nicht erfüllte Bedingung verändert, welches Instrument benötigt wird. Wenn das Publikum über den Einsatz von Kapital entscheidet – etwa ein Investitionsausschuss, ein Kreditgeber oder ein Käufer –, ist das Deck ein Türöffner: Es verschafft Ihnen einen Gesprächstermin, und danach wird das Gespräch anhanddes Memorandums, das offene Fragen ausräumen soll, auf die das Deck mangels Platz nicht eingehen konnte. Wenn die These komplex ist – mit mehreren ineinandergreifenden Bausteinen, einer bestimmten Struktur und einem Plan in mehreren Phasen –, verdichtet ein Deck sie zu etwas, das einfacher wirkt, als es ist, und provoziert damit die falsche Frage. Das ergänzende Dokument erklärt die Zusammenhänge offen und nachvollziehbar. Und wenn das Publikum von Berufs wegen skeptisch ist – professionelle Käufer, deren Aufgabe es ist, misstrauisch zu sein –, wirkt die Kürze des Decks oberflächlich, und dasDue-Diligence-Paketübernimmt lange, bevor die Präsentation zu Ende ist, das Wort.
Die beiden Dokumente bilden keine Konkurrenz, sondern eine Abfolge: Das Pitch Deck verdichtet, das Memo führt aus; das Pitch Deck ist auf ein einziges Meeting zugeschnitten, das Memo auf die Monate danach. Teams geraten in Schwierigkeiten, wenn sie diese Abfolge umkehren – und ein Pitch Deck für ein Publikum perfektionieren, das bereits nach konkreten Inhalten gefragt hat. Das ist, als würde man noch die Klingel polieren, während der Käufer schon das Haus besichtigt. Die Arbeitsteilung ist zugleich eine Frage der Redlichkeit: Das Pitch Deck formuliert Behauptungen; das Memo muss einer Überprüfung standhalten. Deshalb ist es indenselben Zahlen verfasst, die auch das Finanzmodell ausweist. Und die Frage der Reihenfolge – welches Dokument für welches Publikum und in welcher Phase – ist Teil der ArbeitInvestment Readinessselbst: Ein Unternehmen, das weiß, was in welcher Situation gebraucht wird, hat meist auch sein eigenes Geschäft verstanden.
Das Pitch Deck ebnet den Weg bis an den Verhandlungstisch. Die Unterlagen danach entscheiden, was am Tisch geschieht.
Zu entscheiden, was das nächste Meeting tatsächlich erfordert – ein Pitch Deck, ein Memorandum oder ein Modell –, gehört zum TagesgeschäftProjekt- und Investitionsstrategie: kostengünstig, wenn man es vor dem Meeting erledigt, teuer, wenn man erst währenddessen darauf kommt.
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