Startseite·Analysen·Drei Zukünfte statt einer Prognose: Szenarien in einem Finanzmodell
Eine einzelne Prognose wirft eine Frage auf: „Glauben Sie daran?“ Drei Zukünfte werfen die einzige Frage auf, die zählt: „Was würden Sie in jedem Fall tun?“
Ein Finanzmodell mit nur einer Prognose beantwortet eine Frage, die niemand gestellt hat – „Was wird passieren?“ – mit einer Sicherheit, die niemand haben kann. Die Präzision der Prognose ist nur scheinbar: Das Modell muss eine Zahl liefern, also liefert es eine. In der Entscheidungsrunde entstehen dann unversehens zwei Gespräche: eines über die Zahl und eines über die Frage, die alle eigentlich beschäftigt – ob die zugrunde liegenden Annahmen das Vertrauen verdienen, das die sauber formatierte Zahl ausstrahlt. Die Szenariomodellierung ersetzt die Inszenierung von Gewissheit durch eine systematische Grundlage für Urteilsvermögen: Statt nur eine mögliche Zukunft abzubilden, berücksichtigt das Modell mehrere. Die Entscheidung wird dann auf Grundlage dieser Bandbreite getroffen und nicht anhand eines einzelnen Schätzwerts, der entweder zutrifft oder sich als peinlich falsch erweist.
Die Veränderung ist weniger groß, als sie klingt, und tiefgreifender, als sie auf den ersten Blick wirkt. Das Modell behält seine Rechenlogik bei – dieselben Prozesse, dieselben Treiber –, wendet sie aber auf zwei bis vier in sich schlüssige Zukunftsszenarien statt auf nur eines an. Jedes Szenario ist keine beliebige Abweichung, sondern beschreibt eine konkret benannte mögliche Entwicklung mit eigener Logik: etwa, dass die Nachfrage verspätet einsetzt, ein Wettbewerber zuerst handelt oder die Kostenbasis aus dem Ruder läuft. Das Modell zeigt dann, wie sich jede dieser Entwicklungen auf Liquidität, finanzielle Reichweite und die geplanten Entscheidungen des Unternehmens auswirkt. Die Disziplin, die Szenarien zu mehr als bloßer Dekoration macht, ist dieselbe, die den Unterschied zwischenstrategischen Szenarien und bloßer Inszenierung ausmacht: Jedes Szenario muss tatsächlich eintreten können. Und die Unterschiede zwischen den Szenarien müssen auf Annahmen beruhen, die den Entscheidungsträgern wirklich Sorgen bereiten – nicht auf einem mechanischen Auf- oder Abschlag gegenüber einem Basisszenario, an das ohnehin niemand glaubt.
Drei Dinge – und bei allen geht es um Entscheidungen, nicht um Zahlen.Die Risikolandkarte.Wird ein und derselbe Plan anhand von drei Zukunftsszenarien geprüft, zeigt sich, wo er auf wackligen Annahmen beruht – und welche einzelne Annahme in allen Szenarien über den Ausgang entscheidet. Dieses Wissen verändert den Plan, lange bevor eines dieser Szenarien eintritt.Die Trigger-Tabelle.Jedes Szenario endet mit vorab festgelegten Reaktionen: Was tut das Unternehmen – und bei welchem beobachtbaren Indikator –, wenn sich diese Zukunft abzuzeichnen beginnt? So wird aus dem Modell kein Orakel, sondern ein Instrument: Das Unternehmen fragt nicht länger, ob die Prognose stimmt, sondern beobachtet, welche Zukunft sich abzeichnet.Die realistische Kapitalaufnahme.Szenarien veränderndie Höhe der Kapitalaufnahme: Der Betrag orientiert sich am ungünstigen Szenario, nicht am optimistischen. Deshalb nehmen Unternehmen, die mit Szenarien arbeiten, so viel Kapital auf, dass sie auch bei Pech handlungsfähig bleiben – statt Beträge einzuplanen, bei denen nichts schiefgehen darf. Kreditgeber und Investoren sehen in einer Reihe von Szenarien eher einen Beleg für die Qualität des Teams als für die Marktentwicklung: Einer Punktprognose vertraut niemand, wohl aber Menschen, die zeigen können, welche möglichen Entwicklungen sie bedacht haben.
Eine Warnung aus der Praxis: Szenarien-Sets verkommen schnell zur bloßen Dekoration. Die drei Zukunftsszenarien werden erst nach der Entscheidung als Folie mit Risikohinweisen an die Präsentation angehängt; oder die Szenarien sind einander so ähnlich, dass sie letztlich nur eine Prognose in anderem Gewand sind; oder das ungünstige Szenario wird so konstruiert, dass es nur verlieren kann – indem sämtliche pessimistischen Annahmen darin gebündelt werden. So gewinnt das Basisszenario den Vergleich praktisch schon per Konstruktion. Ob ein Szenarien-Set wirklich taugt, zeigt sich an den Entscheidungen: Es muss mindestens eine konkrete anstehende Entscheidung verändern – die Höhe der Kapitalaufnahme, die zeitliche Staffelung einer Verpflichtung oder die Definition des Auslösekriteriums für einen Abbruch. Wenn sich dadurch nichts ändert, war das Ganze nur Theater; die Mühe wäre besser in eine offene Diskussion über die eine Annahme geflossen, die allen tatsächlich Sorgen bereitete.
Eine Prognose ist eine Aussage über die Zukunft. Ein Szenarien-Set ist ein Plan für mehrere mögliche Zukünfte – und Pläne lassen sich im Gegensatz zu Aussagen umsetzen.
Der Aufbau der Szenarioebene in einem Finanzmodell – mit den konkret benannten Zukunftsszenarien, der Übersicht über die Risikopositionen und der Auslösertabelle – ist fester Bestandteil der Arbeit imProjekt- und Investitionsstrategie, und zwar zu einem Zeitpunkt, an dem das Modell noch als Entscheidungsinstrument dient und noch nicht zur verbindlichen Dokumentation geworden ist.
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