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Drei Prognosen, ein Plan, null Konsequenzen. Die meisten Szenarioanalysen sind bloße Dekoration – hier erfahren Sie, was sie zu einem Entscheidungsinstrument macht.
Wer schon einmal einer Strategiepräsentation beigewohnt hat, kennt das Format: ein Anhang mit drei Prognosen – dem Basisszenario, dem optimistischen und dem konservativen Szenario – gefolgt von einem Plan, der in allen drei Welten identisch ist. Die Szenarien sollen Gründlichkeit signalisieren. Niemand im Raum kann sagen, was anders gelaufen wäre, wenn das mittlere Szenario Wirklichkeit geworden wäre, denn an die Unterschiede waren nie konkrete Maßnahmen geknüpft. Das ist Szenario-Theater – und die vorherrschende Form dieser Praxis.
Das Theater hat typische Requisiten. Die Szenarien unterscheiden sich nur bei einer einzigen Größe – etwa etwas höheren oder niedrigeren Umsätzen –, statt strukturell verschiedene Welten abzubilden. Auch die Maßnahmen sind dieselben: Das Unternehmen tut das Gleiche, nur mit leicht unterschiedlichem Tempo. Und niemand ist dafür zuständig, die Entwicklung zu beobachten: Es gibt weder einen Indikator noch einen Überprüfungstermin oder eine Festlegung dazu, was das Unternehmen tun würde, wenn sich eines der Szenarien wie erwartet abzeichnet. Ein Szenario, dessen Eintreten nichts ändert, ist funktional gesehen bloß Folienhintergrund.
Echte Szenarioplanung beginnt mit einer Eingrenzung: Von all den Unsicherheiten, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, sind zwei wichtiger als die übrigen – weil ihre Auflösung verändert, was das Unternehmen tun sollte. Diese beiden zu finden, ist die eigentliche Arbeit. Alles andere ist eine Wetterprognose für eine Reise, die noch niemand beschlossen hat. Anschließend werden entlang dieser Unsicherheiten wenige, klar voneinander abgegrenzte Szenarien entwickelt, die man sich gut merken kann. Für jedes werden dieselben drei Punkte festgehalten: die beobachtbaren Indikatoren dafür, dass dieses Szenario eintritt, der Zeitpunkt, bis zu dem die Entscheidung gefallen sein muss, und die Maßnahme, zu der sich das Unternehmen im Voraus verpflichtet. Das Ergebnis ähnelt weniger einer Prognose als einem Auslösesystem: Signale, Fristen und vorbereitete Maßnahmen.
Vorab festgelegte Auslöser, formuliert, solange noch niemand sein Ansehen an eine bestimmte Antwort gebunden hat – dieselbe Gewohnheit, die Strategie auch angesichts versunkener Kosten ehrlich hält.hier erarbeitet, und dieselbe Art von Instrumenten, mit denen sich die Qualität von Entscheidungen auch dann bewahren lässt, wenn sich die Faktenlage als unerfreulich erweist, insbesondere beiEntscheidungen unter Unsicherheit. Szenarioplanung verknüpft diese Routinen mit konkreten Zeitpunkten. Sie ist zugleich die kostengünstigste Versicherung, die ein Unternehmen gegen das teuerste strategische Fehlverhalten abschließen kann: eine veränderte Welt erst zwei Quartale später zu bemerken und das dann als Pech abzutun.
Ein Szenario verdient nur dann einen Platz, wenn sein Eintreten das Handeln des Unternehmens verändern würde. Alles andere ist reine Show mit besserem Layout.
Die Entwicklung eines Szenariosets auf Basis zweier Unsicherheiten, der Frühwarnsignale und der vorbereiteten Maßnahmen gehört zum StandardrepertoireWachstumsstrategie— eine kompakte Übung, die einmal durchgeführt wird und ganz nebenbei den häufigsten Fehler in der Strategiearbeit ausräumt: mit dem Plan richtigzuliegen und zugleich blind für die Entwicklungen im Umfeld zu sein.
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