Startseite·Analysen·Projektmachbarkeit: Wo die Grenzen des „Möglichen“ verlaufen
Ein Projekt kann brillant und finanziert sein und dennoch nicht umsetzbar sein. Die Machbarkeit ist eine eigenständige Prüfung – mit eigenen Fragen, an denen Projekte scheitern, die hervorragend aussehen.
Machbarkeit klingt nach der langweiligen Frage und wird regelmäßig mit den reizvolleren verwechselt: Ist das Projekt eine gute Idee, lässt es sich finanzieren, ist es strategisch sinnvoll? Diese Fragen sind wichtig, aber sie sind nicht die Frage nach der Machbarkeit. Dabei geht es darum, ob diese Organisation das Projekt unter den gegebenen Bedingungen und Einschränkungen tatsächlich zu Ende führen kann – eine Frage mit ganz eigenen Gründen für ein Scheitern. Projekte bestehen die Prüfung auf Attraktivität und scheitern oft unbemerkt an der Machbarkeit. Die meisten großen Enttäuschungen unter den Projekten scheiterten nicht an der Machbarkeit, weil die Idee falsch war, sondern weil nie geprüft wurde, was die Organisation tatsächlich umsetzen kann.
Die eine Frage lässt sich in vier aufteilen, von denen jede Projekte aus einem anderen Grund scheitern lässt.Technisch:Lässt sich das Ergebnis mit den verfügbaren Methoden überhaupt und in der erforderlichen Qualität erzielen? Auf diese Prüfung bereiten sich die meisten Projekte tatsächlich vor – und auf diese allein.Wirtschaftlich:Lässt es sich zu Kosten herstellen, bei denen sein Wert erhalten bleibt –der Bereich des Finanzmodells, und die Prüfung, an der Projekte scheitern, deren Zahlen nur bei optimistischen Annahmen aufgehen.Organisatorisch:Kann dieses Unternehmen – mit diesen Menschen, der verfügbaren Kapazität des Managements und allem, was es ohnehin schon stemmen muss – das Vorhaben tatsächlich umsetzen? Diese Prüfung wird am häufigsten ausgelassen, weil eine ehrliche Antwort der Begeisterung des Sponsors entgegenstehen kann.Extern:Lässt das Umfeld das Vorhaben zu – mit Blick auf Genehmigungen, Partner, Abhängigkeiten und das Markt-Timing? An dieser Prüfung scheitern Projekte, die davon ausgegangen sind, das Umfeld sei bloße Kulisse. Ein Projekt ist nur dann realisierbar, wenn alle vier Bereiche zusammenkommen. Der klassische, kostspielige Fehler besteht darin, eine gute Bewertung in einem Bereich als bestandenes Gesamturteil zu werten.
Die organisatorische Prüfung verdient besondere Aufmerksamkeit, weil ihr Scheitern oft unbemerkt bleibt. Ein Projekt, das ein ohnehin ausgelastetes Managementteam grundsätzlich genehmigt, ist kein genehmigtes Projekt, sondern eine genehmigte Absicht – und konkurriert um dieselben Stunden wie alles andere, was die Organisation offiziell verfolgt. Das gilt auch im größeren Maßstab: Eine Organisation kann nur eine begrenzte Zahl komplexer Vorhaben gleichzeitig stemmen, und jedes neue Leuchtturmprojekt stuft stillschweigend alle bestehenden Vorhaben herab. DeshalbProjekte einzustellenist die halbe Machbarkeitsprüfung: Ob ein neues Projekt machbar ist, hängt zum Teil davon ab, was die Organisation aufgibt, um dafür Raum zu schaffen. Ein Machbarkeitsurteil, das diesen Verzicht außer Acht lässt, bezieht sich auf ein fiktives Unternehmen.
Eine fundierte Machbarkeitsbewertung führt zu einem klar umrissenen Urteil: „möglich, wenn diese Bedingungen erfüllt sind“. Die Bedingungen werden konkret benannt: Dieser Partner muss gewonnen, diese Genehmigung eingeholt, diese Kapazität freigemacht und diese Phase muss ihre Tragfähigkeit nachweisen, bevor die nächste finanziert wird. Diese klare Form macht die Bewertung nützlich und nicht nur zutreffend: Die Bedingungen werden zu frühen Entscheidungspunkten des Projekts – dieselbeLogik der Umsetzungsreife– kommt auch bei der Umsetzung zum Tragen. Das Urteil ist in beide Richtungen hilfreich: Ein ehrliches „im derzeitigen Zuschnitt nicht machbar“ ist oft das wertvollste Ergebnis, denn dann wird das Vorhaben neu konzipiert – mit kleinerem Umfang, einem anderen Weg oder einer längeren Phase. So lässt sich vermeiden, dass ein genehmigtes, aber unmögliches Projekt standardmäßig erst dann als unmöglich erkannt wird, wennbereits angefallene Kosten für eine Fortsetzung sprechenund der Zeitplan keinen Spielraum mehr lässt, es auf einem anderen Weg umzusetzen.
„Möglich“ ist weder ein Gefühl noch ein Wunsch. Es ergibt sich aus der Schnittmenge von vier Prüfungen – in technischer, wirtschaftlicher, organisatorischer und externer Hinsicht. Projekte scheitern genau dort, wo jemand von einer größeren Schnittmenge ausgeht, als tatsächlich gegeben ist.
Die vier Prüfungen ehrlich durchzuführen – auch die organisatorische, bei der niemand durchfallen möchte – und das Urteil in klar benannte Bedingungen zu fassen, ist fester Bestandteil der Arbeit inProjekt- und Investitionsstrategie, und zwar bevor man sich festlegt und solange das Urteil das Projekt noch verändern kann, statt es lediglich vorherzusagen.
Wir verwenden Cookies, um den Datenverkehr zu analysieren und die Website zu verbessern. Die Analyse ist nur mit Ihrer Zustimmung aktiviert.Cookie-Richtlinie