Startseite·Analysen·Wie man ein Projekt beendet, ohne die Initiative zu ersticken
Unternehmen, die Projekte nie einstellen, gehen still und leise unter. Unternehmen, die sie brutal einstellen, erhalten keine Vorschläge mehr. Beide Fehlermuster sind kostspielig.
Es gibt zwei Wege, wie eine Organisation verlernt, Projekte zu beenden. Der erste ist ein Unternehmen, in dem niemals etwas geschlossen wird: Gescheiterte Initiativen schrumpfen langsam, behalten ihre Budgets und ihren Status, und die Organisation läuft allmählich voll mit Arbeit, an die niemand mehr glaubt. Der zweite ist ein Unternehmen, in dem das Schließen eines Projekts einer Hinrichtung gleicht – mit der Folge, dass innerhalb eines Quartals keine Vorschläge mehr eingereicht werden, weil die Lektion gelernt ist: Initiative ist gefährlich. Beide Organisationen scheitern aus entgegengesetzten Richtungen an derselben Fähigkeit. Ein Projekt gut zu beenden ist eine Disziplin mit klar definierten Stellschrauben.
Ein Projekt, das anhand von Kriterien beendet wird, die beim Start definiert wurden, stirbt nach eigenen Regeln und nicht durch das Urteil einzelner Personen. „Wir haben im Plan festgehalten: Wenn wir bis Ende des Quartals keinen unterzeichneten Pilotvertrag mit diesem Segment vorweisen können, stoppen wir das Vorhaben“ – das ist eine Entscheidung, die einmal in aller Ruhe getroffen wurde, bevor Emotionen im Spiel waren. Beim Review werden dann Fakten mit Kriterien abgeglichen, statt Personen zu bewerten. Das ist das Spiegelbild der Priorisierung:Zu gewichten, was gestartet wird,und zu definieren, was endet, ist dieselbe Disziplin, nur zu unterschiedlichen Zeitpunkten angewandt.
Die meisten Projekte, die ein Ende verdient haben, waren zum Zeitpunkt ihres Starts vernünftige Wetten. Das Review sollte daher prüfen, ob die Prämisse zu Beginn stimmte und was das Projekt gelehrt hat – und dabei eine widerlegte Hypothese von fehlerhafter Umsetzung trennen. Ein gestopptes Projekt, dessen Annahme ehrlich getestet wurde, ist ein abgeschlossenes Projekt: Es hat dem Unternehmen wertvolle Informationen eingebracht. Werden solche Vorhaben als Fehlschlag gewertet, lernen die Mitarbeiter, zweifelhafte Prämissen zu verbergen. Genau so überstehen die gefährlichen Projekte das Screening. Der Unterschied zwischen einer guten Entscheidung und einem guten Ergebnis wird vertieft inGute Entscheidungen, schlechte Ergebnisse; ein Überprüfungsprozess, der diesen Umstand respektiert, sorgt dafür, dass weiterhin ehrliche Vorschläge eingehen.
Für das Team ist das am deutlichsten wahrnehmbare Zeichen einer Schließung das Schicksal ihrer Mitglieder. Ein Projekt findet dann ein sauberes Ende, wenn seine Mitarbeiter für Aufgaben freigestellt werden, die das Unternehmen offenkundig wertschätzt – und sie nicht einfach dort eingesetzt werden, wo in jenem Monat gerade Personalmangel herrscht. Das stärkste Signal dafür, ob eine Initiative eine Zukunft hat, ist zu beobachten, wie die Person, die das eingestellte Projekt geleitet hat, zwei Wochen später eine gute neue Aufgabe erhält.
Ein kurzer, sachlicher Abschlussbericht: Was wurde versucht, wie lautete die Annahme, was wurde gelernt, was hat sich dadurch verändert? Ohne großes Aufsehen, ohne Schuldzuweisungen und ohne die umgekehrte Sünde – eine Einstellung zu einer Siegesserie aufzublasen, die niemand glaubt. Ein einziger ehrlicher Absatz in der eigenen Sprache des Unternehmens ist mehr wert als beides.
Die Alternative zu dieser Disziplin ist eine langsame Hängepartie: Projekte, die niemand beendet und die gleichzeitig niemand richtig finanziert, während sie Aufmerksamkeit binden und der Markt sich derweil weiterbewegt. Diese leise Variante des Scheiterns ist die kostspieligste von allen, undRessourcenallokationda landet schließlich die Rechnung.
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