Versunkene Kosten auf strategischer Ebene

Strategie & Entscheidungen2022-07-146 Minuten LesezeitAtlas Strategy Group

Auf Projektebene ist die Sunk-Cost-Falle bekannt – ebenso das Gegenmittel: Bereits ausgegebenes Geld darf bei der Entscheidung, ob noch mehr investiert werden soll, keine Rolle spielen. Wer schon einmal in einer solchen Besprechung saß, weiß, dass das nur bedingt funktioniert. Immerhin gibt es dieses Gegenmittel, denn Projektkosten sind sichtbar, in Geld beziffert und lassen sich leicht diskutieren.

Auf Strategieebene wirkt dieselbe Falle mit anderen Verlockungen, und das übliche Gegenmittel greift unmerklich nicht mehr. Was bei einer Strategie versunken ist, ist selten Geld. Es ist die öffentlich verkündete Marktposition des Unternehmens. Es sind die Versprechen an Investoren, Partner und Mitarbeitende. Es sind zwei Jahre Personalentscheidungen, die auf die eingeschlagene Richtung ausgerichtet waren, und die von den Gründern selbst dokumentierte Überzeugung – in Interviews, Präsentationen und der Geschichte, die das Unternehmen über sich selbst erzählt. Diese Investitionen sind real und nicht rückgängig zu machen. Sie tauchen jedoch in keiner Kostenposition auf. Genau deshalb halten Menschen, die ein scheiterndes Projekt längst aufgeben würden, an einer Strategie fest, von der sie insgeheim nicht mehr überzeugt sind. Die Buchhaltung kann nicht auf etwas aufmerksam machen, das in den Büchern nicht auftaucht.

Warum die Eskalation hier stärker ist

Der Mechanismus, der eine schlechte Strategie am Leben hält, ist das Publikum. Ein Projekt zu ändern, ist eine private Angelegenheit: eine Besprechung, eine Entscheidung, eine Abschlussnotiz. Eine Strategie zu ändern, ist dagegen ein öffentlicher Schritt – und die wahrgenommenen Kosten einer Kehrtwende steigen mit der Zahl der Menschen, denen gegenüber man sich festgelegt hat. Sobald diese Kosten höher erscheinen als die des bloßen Dahintreibens, beginnt das Unternehmen, eher darauf zu setzen,nach außen richtig zu liegenstatttatsächlich richtig zu liegen: mehrdeutige Signale zugunsten der Strategie auszulegen, die eingeschlagene Richtung gerade so weit zu finanzieren, dass die Erzählung am Leben bleibt, und jede enttäuschende Quartalsbilanz zum Anlass zu nehmen, sich erneut festzulegen. Beständigkeit ist dann keine Tugend mehr, sondern das eigentliche Ziel. Es ist eine besondere Art von Gefängnis: Seine Mauern bestehen aus den eigenen Reden des Unternehmens.

Was wirklich hilft

Auslöser, die bei der Festlegung definiert werden – nicht erst im Zweifel.Der richtige Zeitpunkt, festzulegen, was das Unternehmen zu einem Kurswechsel bewegen würde, ist der Zeitpunkt, an dem die Strategie gewählt wird – solange noch niemandes Glaubwürdigkeit auf dem Spiel steht. Eine Strategie, für die Kriterien zur erneuten Prüfung schriftlich festgehalten sind, lässt sich anhand ihrer eigenen Maßstäbe überprüfen; ohne solche Kriterien kann man sie nur in einer Krise aufgeben – zu denkbar ungünstigen Bedingungen. Es ist dieselbe Disziplin, dieEntscheidungsqualität von Ergebnisqualitätunterscheidet: Der Maßstab wird festgelegt, bevor die Belege vorliegen.
Thesen statt Identität.Eine Strategie, die als überprüfbare These formuliert ist – „Wir glauben, dass dieser Markt diese Positionierung belohnt, und hieran würden wir erkennen, dass wir falschliegen“ –, lässt sich widerlegen, ohne dass jemand sein Gesicht verliert. Eine Strategie, die als Selbstdefinition formuliert ist („Wir sind ein X-Unternehmen“), kann nur durch eine Identitätskrise widerlegt werden. Die Formulierungen im Strategiedokument bestimmen, wie aufwendig sich die Strategie später ändern lässt.
Der Einstiegstest – ehrlich gestellt.Eine Frage, die sich die Eigentümerin oder der Eigentümer in festen Abständen ehrlich stellt: Würden wir diese Strategie heute zu diesem Preis eingehen, wenn wir alles wüssten, was wir heute wissen – über den Markt, die Ergebnisse und unsere eigenen Kapazitäten? Die Frage ist gerade deshalb so wirkungsvoll, weil sie die Vergangenheit aus der Rechnung nimmt – und in der Vergangenheit stecken die versunkenen Kosten. Unter Unsicherheit ist es der praktische Kern desstrategischen Entscheidens.

Auf Projektebene wird mit versunkenen Kosten aus dem Budget heraus argumentiert. Auf Strategieebene geht es um Identität – und darüber lässt sich viel schwerer verhandeln.

Die unbequeme Zusammenfassung: Eine Strategie sollte als Verpflichtung verstanden werden, die regelmäßig erneuert werden kann, anhand ausdrücklich benannter Belege überprüfbar ist und deren Ausstieg bereits beim Einstieg mitgedacht wird – genau so, wie gesunde Unternehmen mit Projekten umgehen. Unternehmen, die so vorgehen, halten die Kosten für Kurswechsel gering und bewahren ihre Glaubwürdigkeit. Die anderen zahlen für das schleichende Abdriften zunächst im Stillen, bis der Markt ihnen auf einmal die volle Rechnung präsentiert.