Início·Insights·A alocação de recursos é a estratégia da qual todo o resto decorre
Uma empresa tem dois documentos de estratégia: o que está na apresentação e o que está no orçamento. Eles nunca são iguais, e só um deles é verdadeiro.
Deixando as apresentações de lado, a estratégia de uma empresa se resume a uma frase curta e contundente: para onde foram, de fato, o dinheiro e os melhores profissionais. Uma empresa que declara a inovação como prioridade, mas gasta noventa por cento do orçamento para manter em funcionamento a máquina de ontem, tem uma estratégia — ela se chama «manter em funcionamento a máquina de ontem». Comparar o orçamento e o plano de pessoal com a estratégia declarada é a auditoria estratégica mais rápida que existe — e suas conclusões constrangem quase todos que a conduzem.
A alocação de recursos não se desvia por hipocrisia, mas por herança. O orçamento deste ano é o do ano passado, com alguns ajustes. As prioridades de ontem já vêm com verba garantida — renovações, salários, o motor de negócios estabelecido —, e a estratégia de hoje disputa o que sobra. Ninguém jamais vota contra a nova estratégia; ela simplesmente nunca chega a ser votada, porque a reunião que importa é a do orçamento, e os interesses estabelecidos já entram com seus custos incorporados à base orçamentária. Os custos irrecuperáveis aprofundam o fosso: uma divisão que recebeu investimentos por três anos recebe recursos pelo quarto «porque estamos quase lá» — enquanto o documento de estratégia fica esquecido na parede.
Empresas cuja alocação de recursos acompanha a estratégia têm um hábito em comum, não uma personalidade: criar, deliberadamente, a cada ano, uma ruptura entre o novo orçamento e a simples continuidade do anterior. Os mecanismos variam; o princípio é um só: uma parcela fixa dos recursos (um piso prático comum: um quinto) precisa serreavaliada e decidida ativamentea cada ciclo, em vez de ser simplesmente mantida: essa parcela deve ser orçada do zero, justificada à luz da estratégia e confrontada com uma lista de iniciativas a descontinuar. O segundo hábito é manter uma lista concreta de iniciativas encerradas para financiar as novas, registrá-las e divulgá-las — porque, sem cortes visíveis, a realocação é fictícia, e a nova estratégia depende de esperança e horas extras, em vez de dinheiro.
Uma estratégia que não muda uma única linha do orçamento é mera decoração. É no orçamento que a empresa revela quem realmente é.
Faça essa auditoria e o encaminhamento fica evidente: ou o orçamento se aproxima da estratégia, ou a estratégia reconhece o que o orçamento já sabe. Os dois desfechos são uma estratégia de verdade. A divergência permanente entre os dois documentos não é — e corrigir essa distância é metade do quea prática de Estratégia de Crescimentoexiste para fazer, porqueprioridades que nunca chegam ao orçamento também não chegam à empresa.
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