Pergunte a uma equipe de gestão por que está entrando em determinado mercado e, em geral, você ouvirá uma história: uma feira de negócios, um contato recebido, a iniciativa de um concorrente, um distribuidor que ligou na hora certa. É assim que as entradas em novos mercados começam. Mas a escolha deve ser orientada por evidências.
Uma seleção confiável de mercados passa por uma sequência de perguntas, cada uma capaz de eliminar um candidato a baixo custo:
Cada degrau custa menos que o de baixo. O erro caro é entrar em um mercado e descobrir, no sétimo mês, algo que poderia ter sido identificado na segunda semana.
As equipes muitas vezes escolhem o modelo — distribuidor, parceiro ou estrutura própria — antes de questionar o mercado, porque o modelo é concreto e o mercado, abstrato. A ordem deveria ser inversa: as evidências sobre o mercado determinam quais modelos são viáveis; só então se escolhe o modelo com base em velocidade, controle e custo. Um distribuidor pode ser uma ótima solução — como conclusão, não como ponto de partida.
O último ponto é definido por escrito antes do lançamento: que resultado, até que data, nos levaria a parar ou mudar de rumo? Sem critérios de interrupção, a entrada no mercado não é um plano — é um compromisso de gastar todo o orçamento antes de avaliá-la.
Essa sequência — progressão em etapas, modelo e critérios de interrupção — é exatamentecomo funciona a atuação em entrada no mercado.
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