Cuando una empresa supera su estrategia

Estrategia de Crecimiento2022-11-177 min de lecturaAtlas Strategy Group

Las estrategias no mueren por un bajo rendimiento; la mayoría muere por éxito. Una estrategia construida para una empresa de cierto tamaño, un mercado y una posición competitiva determinados sigue produciendo cifras mucho después de que la empresa la haya superado, porque era una buena estrategia, y las buenas estrategias funcionan hasta que desaparecen las condiciones sobre las que se edificaron. El agotamiento se manifiesta lentamente y nunca en el lugar donde los ejecutivos miran primero: el panel de control mide los KPIs de la antigua estrategia, por lo que el panel sigue sonriendo mientras la empresa opera una máquina que ya no se ajusta a la empresa que la dirige.

Las señales, en el orden en que aparecen

La señal más temprana suele ser que las decisiones se vuelven más difíciles sin recibir nueva información. Las elecciones que antes eran obvias ahora generan largas reuniones, y el debate no trata sobre los hechos —los hechos se conocen—, sino sobre prioridades que nadie ha vuelto a examinar: la jerarquía de lo que importa según la estrategia se está rediscutiendo caso por caso, porque dicha jerarquía ha caducado. Más adelante llega la paradoja de la compensación: el esfuerzo y los resultados se desacoplan: la misma máquina, el mismo equipo, y los rendimientos del esfuerzo adicional se reducen visiblemente, porque el mecanismo de crecimiento de la estrategia ha tocado el techo del segmentoo, canal o posición para el que fue diseñado. Luego se produce la fuga de talento con un patrón específico: las personas más capaces empiezan a marcharse no por dinero, sino por alcance; los problemas interesantes ahora están fuera de lo que la estrategia autoriza a trabajar a cualquiera. Y finalmente, la señal más legible pero más tardía:nuevas oportunidades rechazadas por razones incoherentes. Se declina un mercado atractivo «porque nosotros no hacemos eso», y nadie logra ubicar en qué momento se decidió tal regla.

Por qué los informes saludables forman parte de la trampa

Los informes no mienten. Responden a una pregunta diferente: ¿se está ejecutando bien la vieja estrategia? Por lo general, sí; una máquina madura se ejecuta mejor que una joven. La pregunta que no pueden responder es si la vieja estrategia todavía merece su ejecución: si la empresa a la que se adapta sigue siendo la empresa que existe. Es por esto que los KPI estratégicos se diseñan con una prueba dual —se mueven cuando la estrategia funciona y deben exponer cuando la estrategia está gastada— y por qué una revisión periódica de la estrategia debe mirar alrededor de los KPIs en lugar de fijarse solo en ellos: a la textura de las decisiones, al patrón de las prioridades rediscutidas, al alcance de lo que se le permite intentar a la gente más fuerte. El diagnóstico de una estrategia superada se realiza en conversaciones, no en gráficos.

Lo que cambia el diagnóstico

Distinguir entre «la estrategia está agotada» y «la ejecución es débil» importa porque los remedios son opuestos: un problema de ejecución exige presión, y un problema de estrategia exige reexamen; aplicar presión a una estrategia superada acelera a la empresa a lo largo de una línea que ya no conduce a ninguna parte que valga la pena alcanzar. El reexamen en sí mismo transcurre por los propios cimientos de la estrategia: ¿qué condiciones asumía esta estrategia —tamaño, posición de mercado, panorama competitivo, madurez del cliente— y cuáles de esas suposiciones han cambiado discretamente? Donde las suposiciones aún se sostienen, la estrategia conserva su autoridad; donde han cambiado, el trabajo consiste en reconstruir la tesis, no en revisar los objetivos. Y la secuenciación merece respeto: una empresa que detecta el agotamiento a tiempo puede reconstruir desde una posición de fuerza, eligiendo su momento; una empresa que espera a que los informes desarmonicen reconstruye en crisis, con los costes hundidos de la máquina anterior protestando ruidosamente contra la nueva.

Una estrategia deja de ser útil no cuando deja de producir resultados, sino cuando deja de producir el futuro, mientras sus informes siguen describiendo el presente con precisión.

La comprobación periódica del agotamiento —la textura de las decisiones, el patrón de esfuerzo frente a rendimiento, el alcance del talento, la coherencia de las oportunidades rechazadas— forma parte del trabajo habitual en la práctica de estrategia de crecimiento: un diagnóstico diseñado para ejecutarse en años de apariencia saludable, porque es entonces cuando el diagnóstico resulta económico y el tratamiento es opcional.