Startseite·Analysen·Wann man nicht in einen Markt eintreten sollte: „Nein“ als Strategie
Niemand wird dafür kritisiert, einen attraktiven Markt zu untersuchen. Die Rechnung kommt erst nach dem Eintritt. Diese Asymmetrie erklärt die meisten Markteintritte, die niemals hätten stattfinden dürfen.
Die Entscheidung, einen attraktiven Markt genauer zu prüfen, kostet fast nichts. Der Markteintritt hingegen ist extrem teuer – und doch werden beide Entscheidungen meist mit derselben Begeisterung, im selben Meeting und von denselben Personen getroffen. Niemand wird dafür kritisiert, eine Marktanalyse in Auftrag zu geben; Kritik gibt es nur, wenn man nicht in den Markt eintritt. Diese Asymmetrie – nicht schlechtes Urteilsvermögen – erklärt einen überraschend großen Teil gescheiterter Expansionen: Unternehmen traten in Märkte ein, weil die Frage nicht mehr gestellt wurde, und nicht, weil die Antwort Ja lautete. Wieder Nein sagen zu können, ist eine strategische Fähigkeit, für die es klare Anzeichen gibt.
Manche Märkte sehen in der Präsentation perfekt aus, erweisen sich im Detail aber als schwierig: Das Wachstum ist real, konzentriert sich jedoch auf Segmente, die von etablierten Akteuren bedient werden; die Nachfrage ist real, doch die erzielbaren Preise liegen unterhalb dessen, was für das Unternehmen wirtschaftlich ist; die Chance ist real, doch die Markteintritts-ökonomierechnet sich nur bei Absatzmengen, mit denen das Unternehmen realistischerweise in absehbarer Zeit nicht rechnen kann. Eine Chance, die ein Unternehmen mit seiner eigenen Kostenstruktur nicht nutzen kann, ist für dieses Unternehmen bloße Kulisse. „Attraktiv“ ist eine Eigenschaft des Zusammenspiels von Markt und Unternehmen – sie liegt in dieser Kombination vor oder eben nicht.
Eine zweite Gruppe von Fällen, in denen ein „Nein“ angebracht ist, betrifft Märkte, in denen nur eine Positionierung im Kampf möglich ist: ein Preiskrieg gegen einen marktbeherrschenden lokalen Wettbewerber mit größeren finanziellen Mitteln, ein Verdrängungswettbewerb um einen abgeschotteten Vertriebskanal oder ein regulatorischer Kampf, auf den das Unternehmen von außen keinen Einfluss nehmen kann. Manchmal wäre der Kampf zu gewinnen, aber schlicht unsinnig – das eingesetzte Kapital ließe sich in einem Markt, in dem das Unternehmen einen Vorteil hat, besser einsetzen.Marktauswahldient dazu, die Frage zu beantworten, ob das Unternehmen in einem Markt erfolgreich sein kann und ob sich dieser Erfolg lohnt. Die ehrliche Antwort ist mitunter eine klare Grenze.
Die dritte Gruppe von Auslösern liegt im Unternehmen selbst: Das Marktfenster ist tatsächlich offen, doch bei ehrlicher Prüfung zeigt sich, dass das Unternehmen noch nicht bereit ist, es zu nutzen – das Kerngeschäft ist auf den Gründer angewiesen, die verfügbaren Kapazitäten sind nur geliehen, und die Wirtschaftlichkeit wurde bei größeren räumlichen Distanzen noch keinem Stresstest unterzogen. Wenn es noch Jahre dauert, bis das Unternehmen bereit ist, das Marktfenster sich aber nur für Quartale öffnet, entscheidet sich ein Markteintritt dafür, am teuersten verfügbaren Ort zu scheitern.Die Prüfung der eigenen Bereitschaftbehandelt diese Prüfung ausführlich. Der strategische Punkt ist hier: Das Ergebnis kann und sollte lauten: „Nicht dieser Markt, nicht jetzt“ – ein vollständiger Satz, keine Aufschiebung, über die weiter verhandelt werden kann.
Ein Markt, auf den ein Unternehmen verzichtet, gibt alles frei, was ein Markteintritt beansprucht hätte: die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung, Kapital und die Glaubwürdigkeit, dem nächsten Kandidaten überzeugend Ja zu sagen. Unternehmen, die nicht Nein sagen können, verteilen ihre Kräfte auf jede attraktive Gelegenheit und setzen keine davon gut um. Unternehmen, die Nein sagen können, konzentrieren sich auf die Markteintritte, bei denen sich ihre Vorteile tatsächlich gegenseitig verstärken. Deshalb muss ein „Nein“ dazugehörenRessourcenallokation als Strategie: dieselbe Fähigkeit, die vor einer Festlegung zum Einsatz kommt – nicht erst, wenn man es bereut.
Eine Markteintrittsentscheidung ist nur dann strategisch, wenn die Analyse auch mit einem »Nein« hätte enden dürfen. Eine Analyse, deren Ergebnis von vornherein nur »Ja« lauten konnte, war nichts weiter als eine Markteinführungsankündigung mit Fliege.
Die Kriterien für ein Nein in den Prozess der Marktauswahl einzubauen – die Wirtschaftlichkeit auf aggregierter Ebene im Vergleich zur Wirtschaftlichkeit im Einzelfall, die Frage, ob sich der Wettbewerb gewinnen lässt, und die Grenze der eigenen Bereitschaft – gehört zur laufenden ArbeitBereich Markteintritt, und zugleich ist es das unspektakulärste und wertvollste Ergebnis, das dieser Bereich hervorbringt: die Markteintritte, zu denen es nie kam.
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