Gute Entscheidungen, schlechte Ergebnisse

Strategie & Entscheidungen2021-08-086 Minuten LesezeitAtlas Strategy Group

Ein Unternehmen wagt eine Expansion – sie scheitert, und der verantwortliche Manager wird bei der nächsten Beförderung übergangen. Ein Konkurrent wagt dieselbe Expansion bei gleichen Voraussetzungen – sie gelingt, und dessen Manager wird als Visionär gefeiert. Keines dieser beiden Szenarien sagt etwas über die Qualität der eigentlichen Entscheidung aus – und dennoch ziehen beide Unternehmen den jeweils falschen Schluss. Das ist der sogenannte Outcome Bias, und er ist kein philosophisches Haarspalterei: Er funktioniert wie ein Trainingsprogramm bei jeder Personalüberprüfung, das einer Organisation beibringt, Glück zu belohnen und Risikobereitschaft zu bestrafen. Über die Jahre bringt dies verlässlich ein Unternehmen hervor, das kein einziges gutes Risiko mehr eingeht, dafür aber alle schlechten.

Die Vierfeldertafel, auf die niemand schauen will

Entscheidungen lassen sich entlang zweier unabhängiger Achsen aufteilen: der Qualität des zugrunde liegenden Prozesses und dem darauffolgenden Ergebnis. Guter Prozess, gutes Ergebnis – der einzige Quadrant, den jeder richtig deutet. Schlechter Prozess, gutes Ergebnis – der gefährliche Quadrant: Das Wagnis ist aufgegangen und belohnt exakt die Verhaltensweisen, die das Unternehmen langfristig ruinieren werden; nichts fördert einen schlechten Prozess schneller als frühe Erfolge. Guter Prozess, schlechtes Ergebnis — jedes Unternehmen muss in diesem Quadranten beweisen, dass es seine besten Entscheidungsträger verdient: Die Wahrscheinlichkeiten stimmten, die Risiken waren benannt, doch die Varianz schlug in die andere Richtung aus. Schlechter Prozess, schlechtes Ergebnis — der lehrreiche Quadrant, sofern das Unternehmen ihn als Prozessfehler und nicht als Personalproblem begreift.

Was die reifen Versionen unterscheidet

Organisationen, die Entscheidungen gut beurteilen, haben eines gemeinsam: eine Dokumentation, die erstellt wurde, bevor vor das Ergebnis feststeht. Die Entscheidung, die Begründung, die Alternativen, die Wahrscheinlichkeiten zum damaligen Zeitpunkt — festgehalten, als die Zukunft noch Zukunft war. Ohne diesen Beleg wird jede Nachbetrachtung verfälscht: Die Argumente der Gewinner erscheinen im Rückblick genial, die Argumente der Verlierer wirken offenkundig fehlerhaft, und niemand kann sagen, ob sich die Prozesse tatsächlich unterschieden haben. Mit der Dokumentation lässt sich eine verlorene Entscheidung ehrlich prüfen: Brach die Welt so ein, wie es die Risikoanalyse vorhergesagt hatte — eine hinnehmbare Varianz —, oder hatte die Analyse die Bruchstelle übersehen — ein echter Mangel und eine Lektion.

Ein Unternehmen, das Entscheidungen nach Ergebnissen bewertet, lehrt seine Mitarbeiter, entweder Glück zu haben, zu schweigen oder zu gehen. Ein Unternehmen, das nach Prozessen bewertet, lehrt sie zu denken.

Wie man es institutionalisiert

Entscheidungen im Moment ihres Treffens dokumentieren: die Wahl, die verworfenen Alternativen, die Annahmen, die benannten Risiken. Eine Seite; entscheidend ist das Timing, nicht der Umfang.
Anhand des Protokolls überprüfen, nicht anhand der Erinnerung: die Frage „Was wussten wir damals?“ – niemals „Was ist heute offensichtlich?“.
Beförderungen auf Basis des Protokolls vornehmen: Eine Führungskraft mit einer gut begründeten Fehlentscheidung und einer ehrlichen Nachbereitung ist ein Gewinn; eine Führungskraft mit einem glücklichen Sieg und ohne Begründung ist ein künftiges Desaster, das gerade darauf zubefördert wird.

Dies ist die stille Hälfte vonDecision Support als Fachbereich– jener Bereich, der sich mit der Art und Weise befasst, wie die Organisation Entscheidungen trifft, statt mit einer bestimmten Einzelentscheidung – und sie führt die instrategische Entscheidungen unter Unsicherheit.