Startseite·Analysen·Strategische Alternativen: eine echte Wahl schaffen
Die meisten Unternehmen „wählen“ zwischen einer echten Option und zwei Scheinoptionen, die so gestaltet sind, dass sie scheitern. Die Qualität der Entscheidung stand fest, bevor jemand abstimmte.
Eine strategische Entscheidung, die als Wahl präsentiert wird, ist meist nur eine Inszenierung. Das Ergebnis stand schon vor dem Meeting fest; die Alternativen dienten lediglich als Staffage: eine zaghaft abgewandelte Variante, ein absurder Extremvorschlag und die vom Verantwortlichen gewünschte Option, die dazwischenlag und vernünftig wirkte. Diese Inszenierung kostet mehr als nur die Zeit des Meetings: Ein Unternehmen, das nie eine echte Auswahl an Alternativen entwickelt hat, hat seine Überzeugungen nie auf die Probe gestellt. Seine Strategien übernehmen dann ungeprüft die Annahmen der Option, die zufällig zuerst ausgearbeitet wurde.
Drei Merkmale unterscheiden eine echte Wahl von einem bloßen Vergleich.Jede Alternative muss für jemanden die beste Option sein.Keine Karikatur und keine Variante einer anderen Option, bei der lediglich die Risikozahlen aufgebläht wurden – sondern die stärkste ehrliche Ausgestaltung, für die eine kompetente Fürsprecherin oder ein kompetenter Fürsprecher eintreten würde. Denn Alternativen, die von vornherein zum Scheitern verurteilt sind, beweisen nichts – außer, dass ihr Verfasser wollte, dass sie scheitern.Sie müssen sich in der zugrunde liegenden Wette unterscheiden, nicht in der Aufmachung.Zwei Pläne mit unterschiedlichen Foliensätzen, aber denselben Annahmen über den Markt, die Kunden und den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens, sind derselbe Plan in anderer Aufmachung. Echte Alternativen unterscheiden sich darin, was sie für wahr halten: wo die Nachfrage liegt, worin das Unternehmen stark ist und welches Risiko am schwersten wiegt.Mindestens eine davon muss wirklich gute Erfolgsaussichten haben.Wenn von mehreren Optionen nur die des Auftraggebers überhaupt plausibel erscheint, stand die Entscheidung bereits fest. Alle im Raum werden sich entsprechend verhalten – sie werden ihre Kalender prüfen statt die Argumentation.
Die Inszenierung folgt einem bekannten Drehbuch. Die Entscheidung ist bereits gefallen – sei es aufgrund der bisherigen Dynamik, der Überzeugung des Gründers oder des Plans vom Vorjahr. Jemand erhält den Auftrag, «Alternativen aufzuzeigen». Zunächst wird dieser Auftrag ernsthaft angegangen, dann aber pragmatisch: Die echten Optionen lassen sich nur schwer modellieren, der Zeitplan ist eng, und der Weg des geringsten Widerstands besteht darin, Vergleiche so anzulegen, dass die vom Auftraggeber bevorzugte Option besser abschneidet. Die Präsentation findet statt, die Abstimmung fällt einstimmig aus, und im Protokoll steht, die Entscheidung sei «nach Prüfung der Alternativen» getroffen worden. Das Unternehmen hat für eine Überprüfung seiner Strategie bezahlt und stattdessen eine Prüfung seiner internen Politik erhalten. Dieses Muster verstärkt sich mit der Zeit: Teams, die eine solche Sitzung miterleben, bringen beim nächsten Mal keine ernsthaften Alternativen mehr ein – und die Organisation verliert nach und nach ganz die Fähigkeit, solche Alternativen zu entwickeln.
Eine wirksame Arbeitsweise hat drei Bestandteile.Zuerst Optionen entwickeln, dann bewerten:Die Optionen werden unabhängig von ihrer Bewertung ausgearbeitet, idealerweise von unterschiedlichen Personen. So bedeutet es noch nicht, dass man einen Vorschlag auch verteidigen muss, nur weil man ihn ausgearbeitet hat.Formulieren Sie jede Alternative in ihrer überzeugendsten Form:Jede Alternative bekommt eine eigene Fürsprecherin oder einen eigenen Fürsprecher – also eine Person, die sie in der Runde aufrichtig vertritt. Denn eine Alternative, für die sich niemand einsetzt, ist keine echte Alternative, sondern bloße Kulisse.Die Unterschiede vorab festhalten:Bevor das Team entscheidet, hält es schriftlich fest, worin sich die Alternativen tatsächlich unterscheiden: bei den Annahmen, den Risiken und den Belegen, die die eine bestätigen und die andere widerlegen würden. Dieser letzte Schritt macht aus der Entscheidung einen Test, aus dem das Unternehmen unabhängig vom Ergebnis lernen kann:Entscheiden unter Unsicherheitfunktioniert genau deshalb, weil die Entscheidungsstruktur offengelegt wurde, solange sich daran noch mit geringem Aufwand etwas ändern ließ. Dieselbe Disziplin fließt auch in dieSzenarioarbeit: Alternativen, die auf unterschiedlichen Annahmen über die Welt beruhen und anhand von Szenarien statt anhand einer einzigen Prognose geprüft werden.
Eine Entscheidung, bei der keine echten Alternativen zur Wahl stehen, ist keine Entscheidung. Sie bestätigt lediglich einen Entwurf – vor den Augen von Zeugen.
Der Aufbau echter Alternativen – Optionen zunächst entwickeln und erst anschließend bewerten, für jede Option einen Fürsprecher benennen und Unterschiede vorab festlegen – gehört zur kontinuierlichen ArbeitWachstumsstrategie, und ist zugleich die kostengünstigste strukturelle Absicherung, die ein Unternehmen gegen den teuersten strategischen Fehler treffen kann: sich mit voller Überzeugung für die einzige Option zu entscheiden, die es jemals ernsthaft in Betracht gezogen hat.
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