Startseite·Analysen·Den jährlichen Planungszyklus in den Dienst der Strategie stellen
Der Budgetzyklus beantwortet die Frage: „Was werden wir nächstes Jahr tun?“ Die Strategie beantwortet die Frage: „Wozu entwickeln wir uns?“ Wird der erste nicht gesteuert, ersetzt er stillschweigend die zweite.
Der jährliche Planungszyklus ist das wirkungsvollste Strategieinstrument, über das die meisten Unternehmen verfügen – und das am wenigsten genutzte. Der Zyklus entscheidet darüber, wohin Geld und Personal tatsächlich fließen, folgt einem festen Rhythmus, an dem sich das gesamte Unternehmen orientiert, und hat Durchsetzungskraft: Budgets werden eingehalten. Die Strategie hingegen lebt in einem Dokument aus einer Klausurtagung, steht in keinem Kalender und wird durch nichts durchgesetzt. Bleiben Zyklus und Strategie sich selbst überlassen, driften sie auseinander, bis die tatsächliche Strategie des Unternehmens – sichtbar an seinen Ausgaben – das Ergebnis des Budgetprozesses ist und das Dokument der Klausurtagung eine parallele Biografie darstellt.
Der Mechanismus ist struktureller, nicht böswilliger Natur. Ein Budgetzyklus ist auf Fairness, Verhandelbarkeit und kurzfristige Überprüfbarkeit ausgerichtet: Jede Abteilung verteidigt ihren Budgetposten, die Zahlen des Vorjahres bilden den Anker, und der Planungshorizont beträgt zwölf Monate, weil die Finanzfunktion diesen Zeitraum steuern kann. Eine Strategie benötigt keine dieser Eigenschaften – sie erfordert Asymmetrie (manche Vorhaben erhalten überproportional viele Ressourcen), Toleranz gegenüber kurzfristig nicht überprüfbaren Ergebnissen (der neue Markt wird eine Zeit lang schlechter aussehen als der alte) und einen mehrjährigen Planungshorizont. Ein unveränderter Budgetprozess entzieht der Strategie daher systematisch die Mittel: Das überproportional ausgestattete Vorhaben wird in den Verhandlungen auf einen symbolischen Budgetposten heruntergehandelt, die junge Initiative zieht im Vergleich zu etablierten Geschäftsbereichen den Kürzeren, und die mehrjährige Verpflichtung wird jedes Jahr wieder von Grund auf infrage gestellt.
Die Lösung ist kein neuer Prozess, sondern drei gezielte Verbindungen zwischen dem Zyklus und der Strategie. Strategische Vorhaben erhalten ausdrücklich benannte Budgetposten, die von Verhandlungen ausgenommen sind. Die wenigen Verpflichtungen, von denen die Strategie abhängt, werden vor Beginn der Budgetphase festgelegt, zweckgebunden und anhand von Meilensteinen statt anhand des Quartalsvergleichs bewertet, der sie zunichtemachen würde. Die Strategie bringt eine regelmäßig wiederkehrende Frage in den Zyklus ein. Jedes Jahr beantwortet die Planungsrunde schriftlich eine strategische Frage: Liegt die zentrale Wette im Plan, welche Erkenntnisse sind in diesem Jahr hinzugekommen und was ändert sich dadurch? So ist der Jahresplan der Herzschlag der Strategie und nicht deren ferner Verwandter. Mehrjährige Verpflichtungen überstehen den jährlichen Rotstift. Der Zyklus genehmigt den diesjährigen Anteil an einer mehrjährigen Verpflichtung als eigenständigen Anteil mit eigenen Erfolgskriterien. So werden die langfristigen Vorhaben der Strategie nicht von Personen erneut zur Debatte gestellt, deren Aufgabe es ist, Budgetposten zu streichen.
In der Praxis ist die Anpassung überschaubar: Strategische Vorhaben gehen bereits mit einer eindeutigen Bezeichnung und eigenen Erfolgskriterien in die Budgetphase; die Strategieüberprüfung ist ein fester Tagesordnungspunkt im Planungskalender und keine Sonderveranstaltung; und die unternehmenseigenenstrategischen KPIs— die zwei oder drei Kennzahlen, die sich verändern, wenn die Strategie funktioniert — werden zusammen mit dem Finanzbudget in denselben Sitzungen von denselben Personen überprüft, sodass sich die beiden Dokumente nicht unbemerkt widersprechen können. Der Rest ist die übliche Disziplin,die Strategie in Quartalsverpflichtungen zu übersetzen: Der Plan eines jeden Jahres sollte sich als Jahresabschnitt einer bekannten Geschichte lesen, nicht als eigenständige Übung. Unternehmen, die diese Verbindungen herstellen, fragen nicht mehr, ob die Strategie umgesetzt wird — die Umsetzung wurde zum selbstverständlichen Bestandteil des Kalenders, und was der Kalender durchsetzt, geschieht.
Die tatsächliche Strategie eines Unternehmens lässt sich an seinem Budget ablesen. Die einzige Frage ist, ob jemand das Budget mit Blick auf die Strategie erstellt hat.
Den Planungszyklus mit der Strategie zu verknüpfen — durch geschützte Budgetposten, die regelmäßig gestellte Frage und mehrjährige Teilabschnitte — gehört zur Standardarbeit im BereichWachstumsstrategie: eine kurze Designanpassung an einem Prozess, den das Unternehmen ohnehin durchführt, mit größerer Wirkung auf die Umsetzung als jedes neue Strategiedokument haben könnte.
Wir verwenden Cookies, um den Datenverkehr zu analysieren und die Website zu verbessern. Die Analyse ist nur mit Ihrer Zustimmung aktiviert.Cookie-Richtlinie