Startseite·Analysen·Segmentstrategie: entscheiden, an wen Sie nicht mehr verkaufen
Allen Kunden zu dienen, ist keine Strategie — es ist das Fehlen einer Strategie. Wachstum durch Weglassen ist die schwierigste und zugleich nachhaltigste Form des Wachstums.
Fragt man ein mittelständisches Unternehmen, wer seine Kunden sind, lautet die ehrliche Antwort oft: „Alle, die Ja sagen.“ Das Unternehmen verkauft an Großunternehmen und kleine Betriebe – mit hohem Aufwand zu Massenmarktpreisen und über Vertriebskanäle, die für keine der beiden Gruppen wirklich passen. Für sich genommen sieht jedes Segment nach Umsatz aus. Zusammen ergeben sie jedoch ein Angebot, das niemandem wirklich gerecht wird: Das Produkt sammelt Funktionen für alle möglichen Zielgruppen an, der Servicestandard wird mit jedem Kunden neu ausgehandelt, und die Mundpropaganda, die sich verstärken könnte – „Das ist die richtige Firma für X“ –, entsteht nie, weil es kein X gibt.
Die Konzentration auf ein Segment ist kein Verzicht um des Verzichts willen, sondern ein gezielter Verstärkungseffekt: Die Fähigkeiten werden geschärft, weil sie immer wieder bei denselben Problemen zum Einsatz kommen; die Preisgestaltung wird konsistenter, weil das Wertversprechen einheitlich ist; das Vertriebsteam muss weniger improvisieren, weil sich die Einwände wiederholen; und – der am wenigsten beachtete Mechanismus –der Markt übernimmt den Verkauf: Unternehmen, die für ein Segment bekannt sind, werden dort weiterempfohlen, zu Gesprächen eingeladen und gelten auch preislich als sichere Wahl. Ein Unternehmen, das alle bedient, profitiert von nichts davon. Es muss bei jedem Auftrag gegen alle antreten, die irgendjemanden bedienen.
Damit kommen wir zum schwierigsten Teil der Entscheidung. Der Ausstieg aus einem Segment ist zunächst eine Rechenaufgabe, erst danach eine Frage des Mutes: Ein Segment kommt für einen Ausstieg infrage, wenn es eines von drei Kriterien nicht erfüllt.Der Wirtschaftlichkeitstest: Werden sämtliche Kosten ehrlich zugerechnet – einschließlich der Aufmerksamkeit des Managements, die das Segment beansprucht –, bleibt sein Ertrag unter der vom Unternehmen gesetzten Rentabilitätsschwelle.Der Belastungstest: Die Betreuung des Segments bringt die operativen Abläufe aus dem Takt: Preiszugeständnisse wirken sich auf andere Segmente aus, das Produkt muss eigens für dieses Segment entwickelt werden, und Ausnahmen im Service werden zum Präzedenzfall.Der Optionstest: Was das Segment an Fokus und Kapazität bindet, ist anderswo wertvoller –im Kerngeschäft, das das Unternehmen tatsächlich aufbauen will. Ein Segment, das keinen der drei Tests besteht, ist kein „Umsatz“, sondern eine Subvention, die die profitablen Segmente zahlen, um eine schlechte Angewohnheit am Leben zu halten.
Jedes Segment, das Sie behalten, ist eines, für das Sie sich entschieden haben. Die meisten Unternehmen haben diese Entscheidung noch nie bewusst getroffen – sie haben einfach alle behalten, die zu ihnen kamen.
Ausstiege scheitern, wenn sie stillschweigend vollzogen werden: Die Preise werden so lange erhöht, bis das Segment „von selbst“ abspringt; die Servicequalität wird schleichend verschlechtert. Das bleibt dem Markt negativ im Gedächtnis: Auch ein Segment, das nicht mehr kauft, redet weiter. Ein sauberer Ausstieg ist offen und wird frühzeitig geplant: Alle bestehenden Verpflichtungen werden genau eingehalten, wenn möglich wird ein geeigneter Ansprechpartner für eine Weiterempfehlung genannt, und die Veränderung wird mit der strategischen Fokussierung begründet – nicht damit, dass der Kunde angeblich nicht passe. Der Ausstieg wird wie jede andere strategische Entscheidung überprüft: Ein Segment, aus dem man sich zugunsten einer stärkeren Fokussierung zurückgezogen hat, lässt sich später bewusst wieder erschließen – mit der vollen Leistungsfähigkeit des Systems. Der Unterschied: Beim zweiten Mal ist es eine Strategie und kein Zufall.
Fokussierung bedeutet nicht, sich für immer auf einen Kundentyp festzulegen – gemeint ist vielmehr eine kleine Zahl von Segmenten, die zu einem gemeinsamen Betriebsmodell passen und im Zuge seiner Weiterentwicklung regelmäßig überprüft werden. Fokussierung bedeutet auch nicht, klein zu denken: Die Konzentration auf das richtige Segment lässt den Umsatz oft schneller wachsen als die Bedienung aller Segmente, denn die oben beschriebenen kumulativen Effekte sind wertvoller als die breit gestreute Marktabdeckung, die sie ersetzen. Die Bestandsaufnahme – wen wir bedienen, was jedes Segment tatsächlich einbringt und welche Segmente das Betriebsmodell aus dem Takt bringen – gehört zur üblichen AuftaktarbeitWachstumsstrategie, und führt unmittelbar zuder Frage, welches Wachstum Wert vernichtet: Meist steckt diese Wertvernichtung im Wildwuchs der Segmente.
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