Startseite·Analysen·Wenn die Strategie eines Unternehmens nicht mehr mit dem Unternehmen Schritt hält
Die Berichte sehen gut aus, weil sie die alte Strategie messen. Die Erschöpfung zeigt sich an Stellen, die kein Dashboard erfasst.
Strategien scheitern nicht an schlechten Ergebnissen; die meisten gehen an ihrem eigenen Erfolg zugrunde. Eine Strategie, die auf ein Unternehmen einer bestimmten Größe, in einem bestimmten Markt und mit einer bestimmten Wettbewerbsposition zugeschnitten ist, liefert noch lange Ergebnisse, nachdem das Unternehmen über sie hinausgewachsen ist – denn sie war eine gute Strategie, und gute Strategien funktionieren, solange die Bedingungen bestehen, für die sie entwickelt wurden. Die Erschöpfungserscheinungen zeigen sich schleichend und nie dort, wo Führungskräfte zuerst hinschauen: Das Dashboard erfasst die KPIs der alten Strategie und vermittelt deshalb weiterhin ein positives Bild, während das Unternehmen eine Maschine betreibt, die nicht mehr zu ihm passt.
Das früheste Anzeichen ist meistdass Entscheidungen schwieriger werden, ohne dass neue Informationen hinzukommen.Entscheidungen, die früher auf der Hand lagen, führen nun zu langen Besprechungen. Dabei geht es nicht um die Fakten – die sind bekannt –, sondern um Prioritäten, die niemand neu bewertet hat: Die Rangfolge dessen, was laut Strategie wichtig ist, wird in jedem Einzelfall neu verhandelt, weil sie selbst überholt ist. Später folgtdas Kompensationsparadox:Aufwand und Ergebnisse entkoppeln sich: Bei gleicher Maschine und gleichem Team bringt zusätzlicher Einsatz spürbar weniger Ertrag, weil der Wachstumsmechanismus der Strategie an die Grenzen des Segments, des Kanals oder der Marktposition stößt, auf die er ausgelegt war. DannAbwanderung von Talenten in einem bestimmten Muster:Die leistungsstarken Mitarbeitenden gehen nicht wegen des Geldes, sondern weil ihnen der inhaltliche Spielraum fehlt: Die interessanten Probleme liegen inzwischen außerhalb dessen, was die Strategie zur Bearbeitung freigibt. Und schließlich das deutlichste, aber am spätesten auftretende Anzeichen:Neue Chancen werden aus nicht nachvollziehbaren Gründen abgelehnt.Ein attraktiver Markt wird mit der Begründung „Das machen wir nicht“ abgelehnt, und niemand kann nachvollziehen, wo diese Regel jemals festgelegt wurde.
Die Berichte lügen nicht. Sie beantworten eine andere Frage: Wird die bisherige Strategie gut umgesetzt? Meistens ja – ein eingespielter Apparat setzt sie besser um als ein junger. Die Frage, die sie nicht beantworten können, lautet, ob die bisherige Strategie es nochverdientumgesetzt zu werden: ob das Unternehmen, auf das sie zugeschnitten ist, noch dem Unternehmen entspricht, das tatsächlich existiert. Deshalbstrategischen KPIssind nach einem doppelten Maßstab konzipiert: Sie entwickeln sich, wenn die Strategie aufgeht, und sollten sichtbar machen, wenn sie ausgedient hat – und warum eine regelmäßige Strategieüberprüfung den Blicküberdie KPIs hinaus richten muss, statt nur auf sie zu schauen: auf die Art der Entscheidungen, darauf, welche Prioritäten immer wieder neu verhandelt werden, und darauf, welchen Handlungsspielraum die stärksten Mitarbeitenden erhalten. Ob eine Strategie überholt ist, zeigt sich in Gesprächen, nicht in Diagrammen.
Die Unterscheidung zwischen „Die Strategie ist ausgereizt“ und „Die Umsetzung ist schwach“ ist wichtig, denn die Gegenmaßnahmen sind gegensätzlich: Bei Umsetzungsproblemen braucht es Druck, bei Strategieproblemen eine erneute Prüfung. Druck auf eine überholte Strategie beschleunigt das Unternehmen auf einem Kurs, der nicht mehr zu einem lohnenden Ziel führt. Bei der erneuten Prüfung geht es um die Grundpfeiler der Strategie: Von welchen Bedingungen ist sie ausgegangen – Unternehmensgröße, Marktposition, Wettbewerbsumfeld, Reifegrad der Kunden – und welche dieser Annahmen haben sich unbemerkt verändert? Wo die Annahmen weiterhin zutreffen, behält die Strategie ihre Gültigkeit; wo sie sich verändert haben, besteht die Aufgabe in einerNeuentwicklung der strategischen Grundthese, nicht in einer Anpassung der Zielvorgaben. Auch auf die zeitliche Abfolge kommt es an: Ein Unternehmen, das früh erkennt, dass seine Strategie ausgedient hat, kann aus einer Position der Stärke heraus neu aufbauen und den Zeitpunkt selbst wählen. Wartet es, bis die Berichte Alarm schlagen, muss es in der Krise neu aufbauen – mitden versunkenen Kosten der alten Maschinerielautstark gegen die neue argumentieren.
Eine Strategie hat nicht dann ausgedient, wenn sie keine Ergebnisse mehr erzielt, sondern wenn sie keine Zukunft mehr gestaltet – obwohl ihre Berichte die Gegenwart weiterhin zutreffend beschreiben.
Die regelmäßige Prüfung auf Erschöpfungserscheinungen – die Beschaffenheit von Entscheidungen, das Verhältnis von Aufwand und Ertrag, der Spielraum für Talente und die Stimmigkeit der abgelehnten Chancen – ist fester Bestandteil der laufenden ArbeitWachstumsstrategie: eine Diagnose, die auch in Jahren durchgeführt werden soll, in denen alles gesund wirkt, denn dann ist sie kostengünstig und eine Behandlung noch optional.
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