Distributoren oder Direktvertrieb: der Preis der Kontrolle

Markteintritt2023-10-307 Min. LesezeitAtlas Strategy Group

Die Entscheidung über einen Distributoren wirkt operativ, ist jedoch von strategischer Tragweite. Sie legt fest, wer im neuen Markt die Kundenbeziehung kontrolliert – jenes Kernvermögen, dessen Erschließung der Markteintritt eigentlich bezweckt. Dennoch verlagern Unternehmen diesen Schritt im ersten Jahr routinemäßig nach außen, um sich den Aufbau eines eigenen Vertriebsteams zu ersparen, und verbringen dann die nächsten fünf damit, die tatsächlichen Kosten dieser Entscheidung zu beziffern.

Was der Handel sucht

Distributoren kaufen Geschwindigkeit und Marktreichweite. Sie bringen bestehende Kontakte, Logistikstrukturen, die Bonität der Abnehmer und Lagerkapazitäten mit. Sie stellen das Betriebskapital bereit, das Sie ansonsten finanzieren müssten, und tragen das Marktrisiko, das ansonsten bei Ihnen läge. Bei Produkten, die sich in bestehende Nachfragestrukturen einfügen – bekannter Sektor, etablierter Beschaffungsprozess, preissensible Kaufentscheidung –, ist ein guter Distributor kein fauler Kompromiss, sondern das optimale Instrument.

Direktvertrieb erschließt den Markt an der Wurzel. Die Kundenliste, die Preissetzungsmacht, der Feedback-Kreislauf im Service, der Lernprozess. Der Direktvertrieb ist langsamer und kostenintensiver – ein Team, ein kontinuierlicher Lead-Strom, laufende Personalkosten, lange bevor die Pipeline Erträge abwirft –, doch jeder erzielte Erfolg zahlt sich direkt und dauerhaft für das Unternehmen aus. Bei Angeboten, die beratungsintensiv sind, bei hohen Transaktionsvolumina, wenn der Service den entscheidenden Unterschied ausmacht und das Vertrauen des Kunden untrennbar mit dem eigenen Firmennamen verknüpft sein muss, ist der Direktvertrieb kein Kostenfaktor, sondern die Kernstrategie.

Die typischen Fehlschläge auf beiden Seiten

Der Distributor als Ausrede. Aus «Die kennen den Markt» wird «Wir müssen den Markt nicht kennen» – und das Unternehmen erfährt nie, was sein Produkt dort bedeutet, zu welchem Preis, neben welchen Wettbewerbern. Nach zwei Jahren liegt das Marktwissen im Kopf von jemand anderem, und der Ausstieg aus diesem Kopf ist teuer.
Der verwaiste Vertriebsweg. Ein Distributor ausgewählt und sich selbst überlassen: keine Besuche, keine gemeinsame Planung, kein zweiter Ansprechpartner. Distributoren listen Ihr Produkt nach Aufmerksamkeit aus; unbetreut wird Ihre Linie leise zu derjenigen, die sie auf Nachfrage anbieten.
Das verfrühte Direktteam. Eine Vertriebsorganisation in einem Markt aufbauen, dessen Nachfrage nie bewiesen wurde – Gehälter zahlen, um herauszufinden, was ein Distributor-Pilotprojekt für einen Marge-Anteil gezeigt hätte. Direktvertrieb ist die Belohnung für bewiesene Nachfrage, nicht deren Test.

Ein Distributor verkauft Ihr Produkt an seine Kunden. Direktvertrieb macht deren Kunden zu Ihren. Die meisten Markteintrittsstrategien scheitern daran, dass sie diese beiden Sätze verwechseln.

Auswählen, dann strukturieren

Die Entscheidung basiert auf der Produktökonomie und dem Kaufverhalten des Marktes, nicht auf bloßem Ehrgeiz: Ein fragmentierter Einzelhandel und beziehungsgetriebene Beschaffung sprechen für Partner; hochgradig betreuungsintensive, teure und dienstleistungslastige Angebote sprechen für den Direktvertrieb. Beide Wege schließen sich dabei nicht aus — das Arbeitsmodell ist in Phasen aufgebaut: Distributoren, um die Nachfrage nachzuweisen und die Beschaffungsprozesse schnell zu durchdringen; der Direktvertrieb setzt auf diesem bewährten Segment auf, Stufe für Stufe aufder Markteintrittsleiter; der Distributor wird für die Regionen oder Kanäle beibehalten, in denen sein Vertriebsapparat nachweislich überlegen ist. Was diesen phasenbasierten Ansatz auszeichnet, istein Budget, das die Lernphase und nicht nur den Markteintritt einkalkuliert— und die Kanalfrage ist eine der drei Entscheidungen, um die sichdie Praxis für Markteintrittdreht, flankiert vonder Positionierung, die der Kanal abbilden muss.