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No para explicar el negocio, no para cerrar la ronda, no para demostrar cuánto trabajo se necesitó. Para hacer de la próxima reunión la elección obvia. La mayoría de los mazos fracasan porque intentan los tres y terminan sin hacer ninguno.
La primera lectura ocurre en una cola, en una pantalla del tamaño de una mano, entre otros dos mazos. Si no sobrevive, no llega a la reunión donde realmente se podría presentar el argumento.
La segunda lectura es peor. Alguien que no te conoció lo reenvía a un compañero con una línea de comentario. La baraja tiene que poder aguantar en esa frase.
No otras empresas del sector, en primera instancia. Otras formas de pasar la misma hora. Una baraja que requiere esfuerzo antes de generar interés se descarta cortésmente.
La historia de la empresa, los premios, los diagramas de arquitectura, la biografía completa del equipo, la proyección de cinco años que nadie cree y la caída del mercado recopilada a partir de tres informes. Cada una de ellas es una diapositiva a la que el lector debe sobrevivir antes de llegar al argumento.
La raíz común es una falta de decisión sobre qué argumento único está presentando la baraja. Todo lo demás es diseño.
A propósito: las objeciones que quieres escuchar en la sala. Una baraja que responde a todo elimina el motivo de una segunda conversación, y con ella la conversación.
La plataforma actual, si existe, el modelo y una grabación de cómo le explicarías el negocio a un amigo inteligente en cuatro minutos. El segundo suele ser donde está la verdadera historia.
Primero la historia: escribimos el argumento en prosa antes de que exista ninguna diapositiva, porque las diapositivas ocultan un razonamiento débil en lugar de corregirlo.
Segunda estructura: la secuencia, una idea por diapositiva y la lista de cortes.
Diseñe al final, deliberadamente. Una hermosa baraja a la que le falta un argumento es el error costoso más común en este trabajo.
Luego, ensayo de objeciones: las seis preguntas que hará un inversor y la respuesta que cada uno necesita.
La próxima reunión está reservada y las preguntas que allí se formulan son nuevas. Un mazo que genera preguntas repetidas de la primera reunión no hizo su trabajo.
No sobrevive a la diligencia por sí solo. Eso requiere el plan de negocios de inversión .
No crea pruebas de que no existe. Cuando todavía no hay clientes, la plataforma tiene que argumentar a partir de un tipo diferente de evidencia, y esa es una elección estratégica más que de diseño.
No encuentra inversores, no realiza actividades de divulgación ni negocia condiciones.
No establece lo que vale la empresa: valoración y economía unitaria .
Los paneles de financiación pública leyeron un argumento similar bajo reglas diferentes, teniendo en mente criterios de evaluación más que retornos: financiación gubernamental y de innovación .
Un documento responde a un lector, pero la pregunta detrás de él rara vez permanece en una sola dirección.
Los documentos resuelven un archivo definido. Cuando la decisión en sí está abierta, el trabajo sube de nivel, toma una dirección y, finalmente, llega a estrategia de crecimiento .
Trae el aumento, el escenario y las preguntas que sigues recibiendo.
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