Distribuidores o venta directa: el precio del control

Entrada en el Mercado2023-10-307 min de lecturaAtlas Strategy Group

La decisión de trabajar con un distribuidor parece operativa, pero es estratégica. Determina quién controla la relación con los clientes en el nuevo mercado —el activo que se pretende obtener al entrar en él—. Las empresas suelen externalizar esta función durante el primer año para ahorrarse el tiempo que llevaría crear un equipo de ventas, y luego pasan cinco años descubriendo cuánto les costó realmente ese año.

Qué aporta cada canal comercial

Los distribuidores compran rapidez y alcance.Aportan relaciones, logística, historial crediticio de los compradores y un almacén. Ponen el capital circulante que usted tendría que financiar y asumen el riesgo de mercado que usted tendría que asumir. Para los productos que se canalizan a través de una demanda ya existente —una categoría conocida, un proceso de compra establecido y una compra sensible al precio—, un buen distribuidor no es una solución de compromiso, sino la herramienta adecuada.

La venta directa permite hacerse con el propio mercado.La lista de clientes, la capacidad de fijar precios, el ciclo de información sobre el servicio y el aprendizaje. Vender directamente lleva más tiempo y cuesta más —hay que formar un equipo, generar oportunidades comerciales y pagar una plantilla antes de que la cartera de oportunidades empiece a dar frutos—, pero todo lo que genera se acumula dentro de la empresa. Cuando la venta es consultiva, el importe es elevado, el servicio marca la diferencia y la confianza del cliente debe asociarse al nombre de la propia empresa, la venta directa no es un coste, sino una estrategia.

Errores habituales en ambos modelos

El distribuidor como excusa.«Ellos conocen el mercado» acaba convirtiéndose en «no necesitamos conocer el mercado», y la empresa nunca llega a saber cómo encaja allí su producto, a qué precio ni frente a qué competidores. Dos años después, el conocimiento del mercado sigue en manos de otra persona, y dejar de depender de ella sale caro.
El canal abandonado.Un distribuidor incorporado y luego abandonado: sin visitas, sin planificación conjunta y sin un segundo contacto. Los distribuidores dan espacio en sus estanterías a los productos a los que prestan atención; si no se hace un seguimiento, su línea acaba siendo poco a poco la que mencionan cuando alguien pregunta.
El equipo de venta directa prematuro.Crear una organización de ventas en un mercado donde nunca se ha demostrado que exista demanda supone pagar una plantilla para averiguar lo que un proyecto piloto con un distribuidor habría permitido descubrir a cambio de una parte del margen. La venta directa es la recompensa por haber demostrado que existe demanda, no la forma de ponerla a prueba.

Un distribuidor vende su producto a sus clientes. La venta directa convierte a esos clientes en clientes propios. La mayoría de las estrategias de entrada fracasan al confundir ambas cosas.

Elegir y, después, desplegar por fases

La elección depende de la viabilidad económica del producto y de los hábitos de compra del mercado, no de la ambición: el comercio minorista atomizado y las compras basadas en las relaciones personales apuntan a los socios; las ofertas que requieren mucha atención, tienen un precio elevado y exigen muchos servicios apuntan a la venta directa. Además, ambas opciones no son excluyentes: el patrón habitual es avanzar por fases: recurrir a distribuidores para demostrar la demanda y aprender rápidamente el proceso de compra; desarrollar el canal directo a partir del segmentoo validado, peldaño a peldaño enla escala de modalidades de entrada; mantener al distribuidor en las geografías o los canales donde su modelo operativo ofrece una ventaja real. Para que esta secuenciación sea rigurosa, hace faltaun presupuesto que contemple el aprendizaje, no solo el lanzamiento—y la decisión sobre el canal es una de las tres decisiones en torno a las quese articula la práctica de entrada al mercado, junto conla posición que debe transmitir el canal.