Inicio · Servicios · Estrategia de inmigración empresarial · Plan de negocios del fundador innovador del Reino Unido
La ruta del Fundador Innovador la decide un organismo patrocinador que evalúa si una empresa es innovadora, viable y escalable. Esa evaluación ocurre en el plan. Lo creamos para un revisor cuyo trabajo es encontrar la razón para decir que no.
La visa sigue al endoso. El organismo que lo respalda no verifica si usted puede administrar un negocio; se trata de comprobar si esta empresa es realmente nueva en su mercado, si puede sobrevivir comercialmente y si puede crecer más allá del horario del fundador. Son tres argumentos diferentes y normalmente están mal argumentados.
El mismo documento es leído dos veces más: por los inversores y por los bancos. Un plan escrito sólo para obtener un respaldo claro tiende a ser inútil para ambos, razón por la cual construirlo adecuadamente la primera vez es más barato que hacerlo dos veces.
Lo nuevo para ti no es innovador. Tampoco lo es una aplicación nueva para un servicio antiguo a menos que el mecanismo sea diferente. Los organismos que lo respaldan buscan algo específico: un elemento propietario, un proceso defendible, un modelo de negocio que aún no existe en ese mercado. Si ese mecanismo no puede describirse en dos frases sin adjetivos, el caso es más débil de lo que parece.
Innovación: qué es exactamente nuevo y por qué no es simplemente una variación de las ofertas existentes. Esto requiere nombrar las alternativas existentes y mostrar la diferencia.
Viabilidad: economía unitaria que se mantenga, una ruta hacia los ingresos que no dependa de un solo cliente anónimo y una base de costos con la que pueda contratar personal en el Reino Unido.
Escalabilidad: una lógica de crecimiento que no colapsa cuando la plantilla se duplica, con hitos que un revisor puede comprobar más tarde en los puntos de contacto necesarios.
Un crítico ve muchos planes. Los que pasan son aquellos en los que el argumento es lo suficientemente específico como para ser atacado y sobrevive al ataque.
El rechazo es el costo visible. Lo invisible es que el documento luego no llega a nadie: los inversores leen el mismo texto y llegan a la misma conclusión sobre el pensamiento detrás de él.
La evidencia de lo que se ha construido hasta ahora, la tracción, el equipo y la versión honesta de lo que aún no se ha demostrado. Los casos de respaldo fracasan más a menudo por exageraciones que por lagunas.
Posicionamiento: primero se define el mecanismo de innovación, porque todo lo demás tiene que ser coherente con él.
Evidencia y modelización: economía unitaria, base de costos, necesidad de financiamiento, estructura de hitos.
Redacción: escrito según los criterios de aprobación en el orden en que los lee el revisor.
Revisión: los comentarios de su asesor o del organismo que lo respalda se vuelven a incluir.
Cuando el proyecto es temprano, este trabajo también expone lo que se debe probar antes de la aplicación y no después de ella.
El requisito del idioma inglés, los fondos de manutención y la solicitud en sí se resuelven con su asesor de inmigración. Tomamos el argumento empresarial, el modelo financiero y el documento que los lleva.
No decide el respaldo. Se trata de un juicio de un organismo externo y ningún documento lo garantiza.
No elige el mercado ni el modelo de entrada. Si todavía está abierto, la orden es: entrada al mercado primero, planifica segundo.
No cubre lo que sucede después del lanzamiento. El crecimiento, los precios y la organización son un cuerpo de trabajo separado: estrategia de crecimiento .
Si la empresa también necesita capital, el material para inversores es un documento diferente con un lector diferente: materiales de inversión .
Un documento responde a un lector, pero la pregunta detrás de él rara vez permanece en una sola dirección.
Los documentos resuelven un archivo definido. Cuando la decisión en sí está abierta, el trabajo sube de nivel, toma una dirección y, finalmente, llega a estrategia de crecimiento .
Usted trae el programa. Nosotros aportamos el caso de negocio.
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