Inicio·Perspectivas·Los primeros 90 días en un nuevo mercado: qué se considera un éxito
Un trimestre persiguiendo objetivos de ventas muy ambiciosos en un mercado aún por validar solo garantiza una cosa: llegar a una conclusión equivocada y proclamarla a los cuatro vientos.
La definición más habitual de éxito para el primer trimestre en un mercado es también la más dañina: una cifra de ventas fijada antes de saber cómo funciona realmente el proceso de compra en ese mercado. Si no se alcanza, la conclusión ya está escrita: el mercado no funciona; hay que retirarse. Si se alcanza, la otra conclusión también está escrita: hay que crecer; hay que replicar el modelo. Ambas conclusiones se extraen de una cifra que mide más la agresividad de la empresa que las características del mercado. Los primeros 90 días merecen otros criterios de evaluación.
Un mercado nuevo responde despacio y solo a preguntas concretas. Tres de ellas pueden responderse en un trimestre, y las respuestas se acumulan; de todos los resultados posibles, los ingresos son los que tardan más en acumularse. Las preguntas:¿Existe la demanda que habíamos previsto, tal y como la habíamos previsto?— no en una encuesta, sino en un proceso de compra real y con un precio real;¿En qué punto se rompe el ciclo?— en la confianza, en las condiciones de pago, en las expectativas de servicio o en algún paso de la cadena local de toma de decisiones que habíamos trazado con demasiado optimismo; y¿Cuánto cuesta captar a un cliente satisfecho y qué alcance tiene su recomendación?— el coste real de adquisición de clientes de la primera cohorte, el dato que siempre faltaba en el caso de negocio para entrar en el mercado.
La distinción se aplica a todos los objetivos: una meta honesta a noventa días genera conocimiento que perdura más allá del trimestre; una meta autoengañosa produce una cifra que presenta el trimestre bajo una luz favorable y lleva a engaño al proyectar el año. El patrón se repite —secuenciación del lanzamientoexiste precisamente para ordenar qué se valida antes de escalar — y la parte del cuadro de mando relativa a la demanda se establece mediante laevaluación de la demanda antes del lanzamiento, por lo que el trimestre sirve para verificar, no para descubrir.
Del primer trimestre salen dos informes: la cifra y los aprendizajes. El aprendizaje se recoge en un breve memorando: qué sabemos ahora que desconocíamos en la primera semana y qué supuestos de laestrategia de entradaresistieron el contacto con el mercado, cuáles quedaron descartados y qué debería poner a prueba el siguiente trimestre en su lugar, en vez de lo que se había previsto. Una empresa que redacta ese memorando ha convertido esos noventa días en un activo; una empresa que solo informa de los ingresos los ha convertido en una mera sensación.
Después del primer trimestre, el mercado sabe más de usted que usted del mercado, salvo que el cuadro de seguimiento se haya diseñado para invertir esa situación.
Fijar los indicadores del primer trimestre —las preguntas, los objetivos planteados con honestidad y el memorando de aprendizajes— forma parte del trabajo habitual al inicio dela práctica de entrada en el mercado: el momento menos costoso para evitar que una entrada fracase por el motivo equivocado y con un coste elevado, por ejemplo, que tenga éxito según la métrica equivocada.
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